Humaniser la performance – Rencontre avec Isabelle Bérubé, consultante externe Novaconcept
L’équipe de Novaconcept, c’est plus de 50 consultantes et consultants d’expérience possédant des expertises variées pour vous accompagner dans le développement de vos équipes, de vos leaders et dans les défis de transformation de votre organisation.
Lorsqu’Isabelle Bérubé s’est jointe à l’équipe de Novaconcept, elle amenait avec elle un bagage d’expérience riche de nombreuses années en gestion, en développement organisationnel et en coaching de leadership. Collaboratrice de longue date chez Coaching de Gestion à titre de coach de gestion certifiée et développement du leadership, son expérience concrète de la gestion sur le terrain n’est pas étrangère à son approche humaine et perspicace. Je la sens rayonnante tout au long de notre rencontre. Il est évident qu’elle fait preuve d’une écoute de grande qualité, ce qui lui permet d’accompagner ses clients avec humanisme dans leurs défis professionnels.
Passionnée, Isabelle commence rapidement à me parler des défis qu’elle observe dans les organisations et du besoin urgent de transformation organisationnelle. Le constat est clair, on ne peut plus maintenir l’ancien modèle de gestion hiérarchique sans tenir compte des enjeux tels que la volatilité du marché, la pénurie de main-d’œuvre, les partenaires syndicaux, l’établissement de la gouvernance et les nouvelles lois relatives à la santé et à la sécurité. Les organisations n’ont d’autres choix que de s’adapter aux valeurs et aux profils des nouvelles générations, ce qui implique une transformation de culture et de leadership. Il est essentiel d’humaniser la performance et la gestion du changement, ceci en mettant l’humain au cœur de ses actions.
Les personnes employées cherchent avant tout à trouver du sens à leur travail et à leur mission. La performance et la rétribution financière ne sont plus suffisantes pour fidéliser et susciter de l’engagement à l’égard de la mission de l’entreprise. On le disait déjà depuis un certain temps, mais aujourd’hui cela ne peut être plus clair. Le personnel veut participer au développement et aux décisions, il a besoin de reconnaissance personnalisée et cherche une meilleure qualité de vie, notamment à travers des horaires plus flexibles. Toutefois, la performance et l’efficacité sont toujours au rendez-vous, ce sont les moyens pour y arriver qui doivent se transformer. Isabelle observe que les organisations et les leaders, qui placent l’humain au cœur de la mission de l’organisation et de sa transformation, retirent de nombreux bénéfices en termes de fidélisation, de santé et mieux-être, de performance et d’expérience de la clientèle.
Pour Isabelle, la solution passe d’abord par un changement de culture et le développement des leaders. Ils et elles trouveront le courage de remettre les choses en question et de solliciter la créativité de leur équipe pour trouver des solutions et mettre en place une culture de performance humanisée. Je soulève à Isabelle le point que ce n’est pas une mince tâche qui semble comporter plusieurs variables inconnues! De son regard bienveillant, tout en ayant un ton assuré, Isabelle me répond :
« La culture doit émerger le droit à l’erreur, le coaching, la rétroaction et le soutien dans l’apprentissage pour les gestionnaires de tous les niveaux. Également, qu’on doit leur donner la marge de manœuvre pour essayer de nouvelles approches, de nouvelles initiatives et pour aller à la rencontre des employées et employés sur le terrain afin de mettre en place une approche collaborative. »
Avant tout, elle conseille de l’ouverture pour réconcilier l’humain avec la performance. On doit repenser l’organisation du travail et mettre de l’avant une approche collaborative incluant des communautés de pratique, du coaching et du co-développement. Ces approches favorisent la créativité, la collaboration et suscitent un sentiment d’autonomie, de responsabilisation, en plus de solliciter l’intelligence collective et les apprentissages par les pairs… la performance suivra naturellement.
Les personnes ont le désir de se développer et d’avancer, de faire une différence. Ce qui change, ce sont les raisons qui les motivent à le faire. L’argent et la réalisation de soi à travers une carrière ne sont plus les raisons principales, mais bien quelques-unes parmi tant d’autres. Isabelle me raconte de nombreuses anecdotes sur le sujet, souvent issues de la réalité de jeunes cadres dont la performance est remarquable, mais déjà marquée par de l’essoufflement. Leurs questionnements sont nombreux quant à la différence réelle et positive qu’apporte leur présence et leur contribution dans leur milieu de travail, ainsi qu’à la société. Elle remarque que peu importe le niveau de ces cadres, le besoin d’être vu·e·s à sa juste valeur, d’être valorisé·e·s et l’importance que leur travail soit nommée est commun à tous et toutes. La solution se trouve aussi dans une offre de soutien et un accompagnement afin d’assurer leur adhésion aux objectifs visés par les décisions. Lorsque ces conditions sont remplies, leur fidélité et leur performance sont sans égal.
Isabelle me regarde dans les yeux et me dit :
« Mais pour ça, Anne-Marie, ça prend des leaders qui sont non seulement ouvert·e et à l’écoute, mais surtout qui sont conséquent·e·s. « Walk the talk » comme on dit! Authenticité, humilité, crédibilité et transparence sont de grandes forces de gestion qui feront la différence dans cette transformation des organisations et de la vision de la performance. »
À la fin de cette rencontre, il est clair que, pour Isabelle, les enjeux sont multiples pour les organisations en ce moment, mais qu’il y a un dénominateur commun : la nécessité urgente de remettre l’humain au cœur des priorités. De cette conviction découle sa mission : accompagner les leaders dans les grandes transformations actuelles, afin d’adapter leur leadership à leur contexte organisationnel pour influencer et engager leurs équipes dans une gestion du changement humaine.
Malgré l’ampleur des défis présents, Isabelle arrive avec une panoplie de solutions pour accompagner les leadeurs dans le déploiement d’un leadership cohérent et bienveillant. Je sors de cette rencontre vivifiée et optimiste. Dans son approche bienveillante, mais déterminée, Isabelle incarne une vision de la performance et de l’organisation du travail qui me rejoint absolument. Il ne fait aucun doute que dans sa pratique, au quotidien, elle « walk the talk ».
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Vous avez trouvé l’entrevue avec Isabelle Bérubé aussi inspirante que moi? Novaconcept et Isabelle Bérubé sont là pour vous accompagner dans la transformation de votre organisation ou en développement de leadership et « walk the talk ».
Choisir un verbe d’action
Lorsque nous débutons la conception d’un nouveau parcours de formation ou d’un atelier, l’une des premières étapes consiste à déterminer quels sont les objectifs d’apprentissages visés pour les apprenants et apprenantes. En d’autres mots, à la fin de l’expérience d’apprentissage, quelles cordes seront ajoutées à leur arc?
Avoir des objectifs clairs et concrets dès le début permet de placer les personnes dans les meilleures dispositions de réceptivité possibles. Celles-ci comprennent ainsi mieux la visée des activités prévues pour le développement de leurs compétences, ce qui est attendu d’elles et les gestes qu’ils et elles seront en mesure de poser à la fin de la formation.
Lorsqu’on formule un objectif d’apprentissage, nous recommandons de choisir un verbe d’action qui reflète le niveau de complexité de la connaissance visée. Ainsi, il est possible d’utiliser des verbes comme identifier, décrire ou nommer, qui représentent des actions simples de l’ordre de la mémorisation. Tandis que l’on peut se servir des verbes comme comparer, interpréter ou discerner afin de cibler un niveau de compétence plus complexe. Finalement, pour atteindre un niveau de compréhension qui touche l’application, il est préférable de formuler ses objectifs avec des verbes d’action, tel que : démontrer, exécuter et résoudre.
Voici des exemples d’objectifs pédagogiques concrets et pertinents dans le contexte de formation.
- Pour le niveau de mémorisation : une formation pour une nouvelle personne employée qui porte sur l’organigramme de l’organisation : Identifier les composantes d’un rôle et Distinguer les responsabilités
- Pour le niveau de compréhension : une formation sur un changement de procédure dans une entreprise : Choisir la procédure appropriée selon le contexte et interpréter les données dans un nouveau format de rapport
- Pour le niveau de l’application : une formation qui touche au développement d’une nouvelle compétence : Déterminer les étapes à suivre lors d’une situation précise et produire un rapport de suivi.
Choisir des verbes d’action précis pour définir les objectifs de la formation permet d’optimiser les étapes suivantes. On parle alors d’un alignement pédagogique. Il y a ainsi une cohérence qui s’installe entre les objectifs, le contenu, les activités d’apprentissages et les modalités d’évaluation.
Voici d’autres avantages à l’utilisation de verbes d’action:
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Notre équipe de conception vous accompagne dans le choix d’objectifs personnalisés à vos besoins afin de favoriser une courbe d’apprentissage optimale pour vos programmes et activités en développement des compétences. Utiliser des verbes d’action dans l’élaboration des objectifs d’apprentissage, c’est se donner les meilleures conditions possibles en amont pour atteindre vos cibles, et ainsi contribuer à faire de votre démarche un succès.
6 façons de redynamiser une équipe épuisée
Cet article est une traduction de l’article « 6 ways to Reenergize a Depleted Team » de Ron Carucci et Kathleen Hogan auquel quelques astuces ont été ajoutées.
« Tout le monde dans mon équipe semble fatigué… tout le temps. Je leur demande comment ils vont et ils répondent « bien »! Si quelqu’un demande un congé, je dis oui. Ils effectuent le travail, mais on dirait qu’ils sont dans le brouillard. Je ne sais pas quoi faire… » Ça ressemble à ce que vous vivez actuellement comme gestionnaire ou membre d’une équipe?
Les deux dernières années de volatilité ont été accompagnées à la fois par une rotation accrue du personnel, des perturbations de la chaîne d’approvisionnement, des attentes changeantes de la main-d’œuvre en matière de flexibilité et des exigences épuisantes en matière d’organisation du travail et de du temps.
Selon Gallup, sept personnes sur 10 dans le monde déclarent souffrir de détresse psychologique, d’épuisement ou d’isolement. 53 % des répondants – en particulier les parents (55 %) et les femmes (56 %) – disent qu’ils sont plus susceptibles de donner la priorité à leur santé et à leur bien-être au travail qu’auparavant. Ce que nous avons appris au cours de cette période de grande perturbations, c’est que les gens veulent continuer à travailler, mais pas au détriment de leur santé et de leur bonheur en général. On ne travaille plus autant pour le future, mais davantage pour le présent.
Si votre équipe n’affiche pas l’énergie vibrante que vous pensez qu’elle possède intrinsèquement ou qu’elle avait autrefois, voici quelques sources d’énergie renouvelables dans lesquelles vous pouvez puiser pour vous aider à retrouver cette ambiance où tout semble possible.
1. Initiez des conversations de carrière axées sur un objectif.
Les deux dernières années ont déclenché une soif de sens plus profond de notre travail. Les gens veulent savoir qu’ils sont sur la voie de la croissance et de la possibilité d’avoir un plus grand impact. Ils veulent parler de leur carrière, mais ne sont pas toujours à l’aise pour engager ce dialogue.
Les dirigeants peuvent montrer qu’ils se soucient de ces éléments en entamant ou en « provoquant » ces conversations et en les rendant routinières. Cela légitime le désir des gens de parler de leurs aspirations futures tout en supprimant la gêne. Ces conversations doivent également inclure des commentaires bienveillants sur les aspects du travail à améliorer afin que les gens soient prêts à saisir les opportunités lorsqu’elles se présentent.
Les dirigeants doivent également être à l’affût des personnes particulièrement talentueuses (haut potentiel) qui peuvent parfois s’ennuyer. Pour eux, le plus grand soutien à offrir pourrait être de les aider à trouver un rôle plus stimulant au sein de l’organisation, afin d’éviter de les perdre au profit d’une opportunité externe.
2. Créez des rituels d’équipe qui favorisent l’entraide et l’appartenance.
Les membres de l’équipe doivent pouvoir parler librement des difficultés familiales, des besoins de santé et d’autres préoccupations générales. Cela permet également aux gens de demander de l’aide en toute sécurité en cas de besoin et de prévoir de se couvrir mutuellement lorsqu’un collègue doit s’absenter du travail.
Ouvrez régulièrement des réunions d’équipe avec une variété de rituels de style « check-in ». Par exemple, vous pouvez demander aux gens de partager quelque chose duquel ils sont reconnaissants ce jour-là ou un mot qui décrit leur ressenti. L’idée est qu’au fil du temps, l’équipe devienne un lieu de refuge où l’on va se ressourcer et se déposer. Donnez-vous en exemple pour stimuler l’adhésion.
3. Aidez à construire un portefeuille de relations diverses.
Le travail à distance a réduit la proximité des gens avec leurs pairs immédiats, affaiblissant les liens jusqu’à 25 % avec leurs relations « organisationnelles ». Cette réalité peut augmenter l’isolement et la monotonie, deux caractéristiques qui drainent l’énergie.
Certaines organisations ont lancé un programme qu’ils ont appelé « marchez dans leurs chaussures« , qui consiste en des séances hebdomadaires de « jumelage/shadowing » avec des collègues occupant des fonctions adjacentes (autres équipes, divisions, départements, fonctions, etc.). Les participants ont avoué avoir sous-estimé à quel point ils pouvaient apprendre au cours du processus et les effets positif que cela aurait sur leur propre façon de faire – Le tout a permis dans certains cas de développer une nouvelle empathie envers certains collègues, en comprenant beaucoup mieux la nature de leurs tâches et la pression qu’ils peuvent subir. Dans d’autres cas, le programme a carrément changé la façon dont ils exécutaient leur propre travail et a ouvert des cheminements de carrière latéraux qu’ils n’avaient pas envisagés.
4. Le modèle « nous sommes d’accord avec le fait de ne pas être d’accord ».
Discutez ouvertement de la façon dont vous avez géré le stress au travail ou même d’autres défis comme l’anxiété ou l’épuisement professionnel. Reconnaître votre humanité en étant vulnérable à propos de votre propre bien-être permet aux autres d’admettre en toute sécurité qu’ils éprouvent des difficultés, plutôt que de ressentir le besoin de feindre une posture de fausse positivité. Si vous avez trouvé les ressources de bien-être de votre entreprise utiles, partagez comment le tout vous a aidé et encouragez les membres de l’équipe à en profiter. Votre propre pratique concernant la mise en place d’action pour assurer votre bien-être lance un signal à votre équipe, à savoir qu’ils peuvent faire de même et qu’ils sont encouragés à passer à l’action.
5. Remplacez la paranoïa de la productivité par une priorisation utile.
Étant donné que les dirigeants n’ont pas les repères visuels dont ils jouissaient autrefois dans un lieu de travail en personne, 85 % d’entre eux affirment que le passage au travail hybride a rendu difficile leur niveau de confiance envers leur équipe. Est-ce que les employé.es sont productifs? Le tout peut entraîner une « paranoïa de la productivité », ou le risque de tomber dans le piège de la microgestion. Nous sommes ici dans la perception, car les données actuelles confirment le contraire. 87 % des employés déclarent être très productifs, comme en témoignent une augmentation colossale des réunions (153 %), le volume du multitâche et l’expansion des heures de travail en général, sans compter les statistiques sur la productivité en général dans les organisations au cours des derniers mois.
Plus que simplement réorganiser la liste de tâches que vous avez peut-être ajoutées en vous demandant si les gens en font assez, vous devez éliminer les activités sans valeur ajoutée et relier le travail de chacun aux priorités les plus importantes de l’organisation. De là l’importance de discussions et d’accompagnement en formation sur l’organisation du travail et la gestion des priorités et du temps.
6. Surveillez les signes d’épanouissement et intervenez quand il s’affaiblit.
Quels types de questions les gens posent-ils lors de vos réunions d’équipe? Sont-ils curieux et s’interrogent-ils avec l’intention d’apprendre? Ont-ils plutôt une pointe de cynisme, se plaignent-ils? etc. Comment vos ressources parlent-elles de leurs défis? Avec un sentiment d’autonomisation ou avec un sentiment de ressentiment et de futilité?
On peut utiliser un outil cité en exemple chez Microsoft : S’assurer que nos employés s’épanouissent (thriving)! La prémisse : Les employés épanouis comblent leurs besoins d’autonomie (empowerment), d’énergie (energized) et de sens (meaningful work), et deviennent plus mobilisés, performants et heureux.
Soyez aux aguets et assurez-vous de faciliter, favoriser et encourager la satisfaction des besoins chez vos employés. Soyez au courant des signes avant-coureurs et lorsque vous les repérez, intervenez rapidement. Si quelqu’un fait face à un stress personnel, il peut choisir si oui ou non et quoi partager avec vous. S’ils sont submergés par les exigences de la charge de travail, offrez-leur de l’aide en signe clair de confiance en eux, et non comme une perte de celle-ci.
Les données démontrent que les lieux de travail instables et en constante évolution d’aujourd’hui peuvent démotiver les employés. Embrassez votre rôle pour maintenir l’énergie de votre équipe et donnez la priorité à la création d’un environnement d’équipe qui maintient les réserves d’énergie à un niveau élevé.
Références : 6 Ways to Reenergize a Depleted Team (hbr.org)
L’ÉQUIPE DE NOVACONCEPT
Novaconcept possède tous les outils et les ressources pour aider les organisations et les gestionnaires à effectuer la meilleure transition possible vers le nouveau mode de travail hybride et trouver l’équilibre nécessaire à maintenir et surpasser l’efficacité, l’efficience, l’énergie et le bien-être au travail…
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La communication transversale - Rencontre avec Cyrille Zimmer, consultant externe Novaconcept
La communication transversale : une clé essentielle pour mieux naviguer dans la complexité et les défis de transformation actuels
L’équipe de Novaconcept, c’est plus de 50 consultants d’expérience avec des expertises variées pour vous accompagner dans le développement de vos équipes, de vos leaders et dans les défis de transformation de votre organisation.
Il est 9 h du matin. Nous sommes vendredi et je suis déjà la troisième rencontre de la journée à l’agenda de Cyrille. Pourtant, je sens que j’ai toute son attention pour la prochaine heure. Son attitude pendant notre rencontre est un reflet de son approche client. Il démontre une grande écoute et porte une attention particulière à bien comprendre mes besoins pour cet échange. Justement, je suis très curieuse de l’entendre sur sa vision et son approche en lien avec la transformation des organisations. Comment fait-on pour changer de cap et naviguer en terrain inconnu dans le contexte actuel de grande mouvance en organisation?
Lorsqu’il me parle de son approche et de son expertise, les valeurs communes et la complémentarité de cz conseil avec la mission de Novaconcept sont évidentes. Cyrille et son équipe accompagnent les gestionnaires d’entreprise dans la mise en place et le maintien d’équipes de travail efficaces, engagées et motivées en contexte de transformation. Le client est au cœur de toute son approche et il propose des solutions hautement personnalisées lors de ses interventions, car chaque organisation est unique.
Cyrille accompagne les équipes dans les différents défis entourant la gestion de changement depuis plus de 15 ans. Il s’est donné pour mission de démystifier la perception de complexité liée à ce sujet. Il s’assure d’aller chercher l’engagement des gestionnaires et les instrumentent afin qu’ils naviguent avec confiance et aisance dans un contexte de transformation qui suscite parfois un peu de doutes et d’inconfort.
« La collaboration est vraiment bonne. On a du plaisir à travailler ensemble. C’est un partenariat qui a beaucoup de sens pour moi! »
Cyrille et son équipe travaillent en cocréation avec les clients afin de s’assurer qu’ils se posent les bonnes questions pour faire avancer les choses. Pour Cyrille, le rôle des gestionnaires est crucial dans un contexte de transformation. On attend beaucoup d’eux, mais pour cela il faut les outiller. C’est là qu’il intervient : poser des questions et écouter avec humilité pour comprendre la réalité à laquelle le client fait face et les enjeux rencontrés, afin de cocréer et proposer des outils pertinents et adaptés aux besoins de chaque gestionnaire. Sa plus grande force? Être capable de prendre ses connaissances et son expérience dans une vingtaine de secteurs d’activités et de les transposer sur le terrain afin d’offrir des solutions adaptées et concrètes qui feront la différence. Selon son expérience, une solution ne doit pas d’être compliquée pour être efficace, bien au contraire.
Depuis 2020, par la force des choses, les entreprises ont dû s’adapter et se transformer rapidement, et ce en mode continu. Certaines décisions ont dû être prises rapidement. L’impact des décisions organisationnelles sur la charge de travail des gestionnaires d’équipe a souvent été minimisé. Sans compter le manque de temps pour s’assurer de l’adhésion de tous à la proposition de transformation. Cyrille poursuit en précisant qu’on pense beaucoup au projet lui-même, mais pas nécessairement au « comment » ce projet vivra.
Développer une solution, représente pour Cyrille seulement une partie du processus. Il est primordial de prendre en considération comment cette solution sera reçue et d’anticiper la façon dont les gens vont vivre avec cette solution au quotidien. Il faut prendre le temps d’analyser les appréhensions possibles, d’expliquer les raisons (le pourquoi) du changement et mettre de l’avant les impacts positifs de ce dernier. Le tout permet de minimiser la résistance au changement, qui est et sera toujours présente dans ce genre de processus.
Sans oublier d’outiller adéquatement les gestionnaires pour faire face à cette période de transition afin qu’ils adoptent une posture de facilitateur de changement auprès de leurs équipes et qu’ils puissent prendre en charge le développement des compétences de leurs équipes. En effet, les équipes devront apprendre et développer de nouvelles façons de faire, intégrer des procédures, transformer des habitudes et retrouver leur rythme de travail. Il y a une courbe d’apprentissage qui entraine inévitablement une baisse de productivité à court-terme. Toutefois, cette baisse de productivité n’est pas un mauvais signe, au contraire. Elle est la preuve que tout le monde s’est mis en mouvement et que la transformation est réellement amorcée. Lorsqu’on crée une cohérence organisationnelle et qu’on s’assure de l’adhésion de tous, on met en place la table pour que les solutions proposées tiennent la route et atteignent les objectifs visés à long terme.
Il est clair pour Cyrille que la réussite d’une transformation organisationnelle passe avant tout par l’engagement de tous. Aucun·e gestionnaire ne devrait porter ce poids seul·e à bout de bras. Être en mesure d’amener les équipes à mieux communiquer avec toutes les parties prenantes et à faire éclore un leadership partagé, que ce soit au niveau exécution, managérial ou au niveau des employés, c’est sa force. Lorsqu’il intervient, il s’assure que le message soit porté avec force et communiqué de façon transversale dans toute l’organisation. Il accompagne les équipes de gestion afin que les décisions managériales soient bien traduites et que les gestionnaires sachent quoi faire pour transformer le plan de match en actions concrètes et engageantes pour les employés.
Les paroles de Cyrille résonnent en moi, il a définitivement cette capacité à mettre les bons mots sur un ressenti qui permet créer de la compréhension pour tous et toutes. Je constate toute la force de cette approche à la fois humaine et concrète où l’écoute nous permet d’être en mode solution. Pour virer un navire de bord, tracer un nouvel itinéraire et maintenir ce cap, ça prend toute une équipe, beaucoup de communication et parfois un coup de pouce externe.
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Novaconcept et l’équipe de Cyrille Zimmer sont là pour vous accompagner dans votre transformation et s’assurer que vous arriviez à bon port!
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Créer de l’engagement dans une formation à distance
Avant de commencer la rédaction de la narration d’une formation en ligne, il est important de bien identifier le public cible. Savoir à qui l’on veut s’adresser, nous permet d’établir le ton approprié pour susciter le maximum d’engagement de la part des apprenantes et des apprenants.
Le choix d’utilisation du « je », du « tu », du « nous » et du « vous » permet, en fonction des besoins, d’atteindre des objectifs différents en termes de personnalisation et d’engagement. Bien qu’il y ait une préférence pour l’utilisation du « vous » en e-learning, cela ne veut pas dire que ce soit l’approche la mieux adaptée à vos besoins et objectifs.
Dans cette infographie, vous retrouverez quelques points clés pour vous guider dans votre choix de narration.
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Si vous n’êtes pas encore décidée sur l’approche qui serait la plus appropriée pour vos besoins, notre équipe de conception pédagogique est là pour répondre à vos questions et pour vous aider à choisir les stratégies les plus en lien avec vos objectifs et besoins.
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Un leadership de courage - Rencontre avec Marcel Forget, consultant externe pour Novaconcept
L’équipe de Novaconcept, c’est plus de 50 consultants d’expérience avec des expertises variées pour vous accompagner dans le développement de vos équipes, de vos leaders et dans les défis de transformation de votre organisation.
Dès les premiers instants de la rencontre une ambiance chaleureuse et un climat de confiance s’est rapidement installé. Malgré un pedigree impressionnant, notamment à titre d’officier responsable du crime organisé au Québec au sein de la Sûreté du Québec, comme directeur responsable de la sécurité chez Aéroport de Montréal, comme commissaire associé à l’unité permanente anticorruption (UPAC) nommé par le conseil des ministres du Québec, détenant une maîtrise en administration publique et coach professionnel PCC reconnu par l’International Coaching Federation (ICF), Marcel me donne l’impression d’être humble, accessible et très à l’écoute. C’est une personne authentique, qui sait instaurer un climat de confiance si important en coaching et tout ceci sans jugement de sa part. La conversation est facile, fluide et les anecdotes et l’humour sont rapidement au rendez-vous.
D’emblée, il me dit qu’à ce moment dans sa carrière, ce qu’il désire le plus, c’est tout simplement de donner au suivant, faire profiter sa clientèle de son expérience et expertises, de ses bons coups et aussi ses échecs, d’accompagner les gestionnaires dans les moments plus difficiles ou stressants qu’ils peuvent vivre au quotidien où ils se sentent souvent seul et sans issues.
Lorsque je lui demande si c’est ce qui l’a amené à rejoindre l’équipe de Novaconcept, il vient préciser ce qui l’a attiré:
« Dès ma première rencontre avec Annabelle Cadieux et Julie Charpentier, c’est leur enthousiasme et leur approche ouverte qui m’a séduit. Les valeurs de Novaconcept, respect et intégrité, sont venues me chercher bien sûr, mais celle de la créativité, de l’innovation et de l’audace m’ont vraiment donné le goût d’embarquer dans cette belle aventure. Dans ma pratique, c’est ce que je fais! Je veux développer l’audace des gens, venir déranger, provoquer les discussions et les réflexions pour pousser les gens à aller plus loin. Sur le terrain, les gens ont besoin d’outils concrets pour faire face à leurs défis quotidiens. J’ai constaté que l’approche innovante de Novaconcept en développement des compétences, en conseil et en coaching répondait bien à ce besoin. »
Le courage de gestion va encore plus loin selon Marcel. Un bon leader devrait accompagner ses employés à aller plus loin, notamment grâce à des rétroactions constructives et pertinentes et avant tout une écoute active absente de jugement. Plus encore, le gestionnaire d’aujourd’hui doit se montrer transparent, vulnérable, énergique, passionné, inspirant, créatif, bienveillant, en d’autres mots, tout simplement humain…
Pourtant, c’est très difficile pour les gestionnaires de montrer leur côté humain, car ils ont rarement le support nécessaire, que ce soit au travail ou dans leur vie personnelle, pour véritablement se permettre d’être vulnérable et transparent. Marcel me raconte qu’il n’est pas rare que lorsqu’il commence à travailler avec un gestionnaire, celui-ci lui affirme que c’est la première fois que quelqu’un l’écoute vraiment lorsqu’il parle de ses difficultés. Les larmes sont souvent au rendez-vous lors de cette première rencontre. De par son expérience, Marcel connait le genre de pression à laquelle les gestionnaires font face et il réagit toujours avec bienveillance et humanité, tout en cherchant la bonne façon de les supporter et venir déranger le statu quo.
Pour Marcel, c’est là qu’il entre en action et que son travail commence véritablement. Avec plus de 30 années d’expérience de gestion dans le secteur public et privé, plus de 1200 heures de coaching et ayant à son actif la diffusion de plusieurs formations en leadership, il a rencontré bon nombre de gestionnaires, de tous les horizons. Ceux-ci lui ont partagé leurs embuches, préoccupations, succès, échecs et parfois leur grande solitude dans leur rôle. Ce recueil d’information le garde à la fine pointe de la réalité terrain qu’il partage avec une grande générosité avec sa clientèle.
Marcel utilise, entre autre, une approche de type « shadow coaching », qu’il qualifie lui-même « d’une journée dans la vie de… » et il possède cette habileté de pouvoir « lire » rapidement son coaché. De par ses constats, sa curiosité et ses questions parfois puissantes, il permet aux gestionnaires de trouver leurs propres solutions à leur questionnement. Comme il le dit lui-même :
« Je suis dans un blitz de fin de carrière et ce que je peux apporter de plus à un gestionnaire en termes d’idées, de questionnement, de feedback, sera peut-être un échec de moins qu’il aura à vivre dans sa carrière. Tout le monde a le droit à l’erreur et à du support pour atteindre son plein potentiel et s’épanouir dans un milieu de travail sain ».
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Le portrait de Marcel vous a allumé.e et vous aimeriez faire appel à Marcel pour l’un de vos projets? Contactez-nous pour échanger sur votre besoin!
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Les applications du 360°
Depuis quelque temps, on entend beaucoup parler de la technologie immersive des photos et des vidéos 360°.
Pensez aux enregistrements vidéo ou aux photos panoramiques tel qu’on le voit voit dans l’application Google Street View. Tout comme dans cette application, le monde réel est capté dans toutes les directions, en une seule image, grâce à une caméra 360o. Lors de la projection (sur un écran d’ordinateur ou un appareil mobile), les personnes peuvent contrôler la direction dans laquelle la scène est visionnée. On peut se déplacer dans la scène vers le haut, vers le bas ou latéralement, et ainsi voir à 360o.
Cette technologie immersive représente un outil de formation fort efficace pour simuler des tâches authentiques de façon très concrète en permettant aux participant.es d’interagir avec le contenu présenté dans un environnement hyperréaliste. Il est aussi possible d’y superposer des éléments interactifs comme des questions, des capsules d’information ou des objets en réalité augmentée. Cette méthode suscite l’engagement et la motivation des apprenant.es, qui peuvent percevoir plus concrètement l’utilité de leur formation. Les éléments en réalité augmentée peuvent venir bonifier une démonstration ce qui aidera un travailleur ou une travailleuse à transférer assez facilement les connaissances apprises dans son contexte réel de travail.
Démonstration d’une formation utilisant l’immersion et l’interactivé 360° via le logiciel Storyline.
360o et réalité virtuelle
Contrairement à la réalité virtuelle qui nécessite le port d’un casque, la vue en 360o peut être visionnée sans équipement particulier. Une souris ou l’écran tactile d’un appareil mobile sont suffisants pour réaliser l’activité. L’expérience la plus probante pour l’usager ou l’usagère est, sans aucun doute, avec un téléphone intelligent, comme il y a un accéléromètre qui capte l’inclinaison de l’appareil. Il suffit alors de bouger l’écran pour modifier le champ de vision.
Avec les appareils mobiles, il est aussi possible d’utiliser des lunettes de type Google Cardboard pour découvrir une séquence en 360o en tournant la tête. Cet équipement minimaliste permet d’avoir une impression d’immersion encore plus forte qui s’approche de la réalité virtuelle.
Regardons maintenant le potentiel immense des applications du 360o dans le cadre d’environnements d’apprentissage numériques.
L’accueil et l’intégration du nouveau personnel
L’accueil et l’intégration représentent une occasion unique pour créer un sentiment d’engagement auprès du nouveau personnel. En mettant rapidement la personne en action, on facilite son accueil à l’aide d’activités dynamiques et instructives.
Une visite virtuelle d’une usine, des espaces à bureaux ou une promenade sur les lieux d’un site situé en région éloignée permet aux membres du personnel de se familiariser avec leur nouveau lieu de travail avant même d’y mettre les pieds.
En y ajoutant des éléments interactifs, la visite peut alors se transformer en :
- découverte de l’histoire de l’entreprise;
- présentation des membres du personnel;
- démonstration de bonnes pratiques liées à la santé et la sécurité au travail;
- partage d’informations amusantes à propos de la culture de l’entreprise.
Plus l’approche est personnalisée, plus le sentiment d’appartenance se développe, car le milieu est susceptible d’être perçu comme bienveillant et sympathique. C’est pourquoi certaines entreprises choisissent de subdiviser les activités d’intégration en microcapsules 360o pour éviter la surcharge cognitive et ainsi permettre d’appliquer rapidement les nouvelles connaissances.
Bien qu’il ne soit pas essentiel d’intégrer un jeu au processus d’intégration, c’est une excellente occasion de le faire, car un accueil empreint de plaisir et d’humour communique une culture qui nourrit la joie de vivre. À titre d’exemple, un parcours à suivre dans une vidéo 360 pourrait être parsemé d’énigmes à résoudre ou d’indices à prendre en photo comme dans une chasse au trésor.
L’indispensable expérience pratique
Les apprenants et les apprenantes ne sont pas apathiques lors d’activités utilisant le 360o. Ils et elles peuvent être les protagonistes d’une histoire dynamique et interactive qui les transportent ailleurs. Des leçons personnalisées qui changent et réagissent selon les décisions et les comportements de chaque personne peuvent prendre vie dans ce type d’environnement.
Voici quelques contextes qui s’y prêtent bien :
- Les mesures à prendre en cas d’urgence (ex. : incendie, déversement, etc.);
- Les bonnes pratiques en santé et sécurité au travail (ex. : fonctionnement d’appareils dans une usine);
- La communication et la cohésion d’équipe (ex. : la relation d’aide, la gestion de la clientèle difficile);
- Les prises de décision dans les milieux à risques élevés et dangereux;
- La résolution de problèmes individuelle et en équipe.
Cette technologie permet également de mettre en pratique des procédures rarement utilisées de manière répétée dans un environnement sécuritaire. En répétant la démarche aussi souvent que nécessaire, chaque personne intériorise les processus et les intègre plus facilement dans sa pratique.
Démonstration d’une formation utilisant l’interactivé 360° via le logiciel Storyline pour une simulation d’alarme incendie.
Les raisons pour lesquelles c’est si efficace!
- Aucun équipement spécial ni supervision technique n’est nécessaire;
- Aucune limite sur le nombre d’individus qui peuvent faire la formation en même temps;
- Les activités peuvent se réaliser au moment et à l’endroit qui convient le mieux à chacun;
- La vidéo 360o s’adapte très bien aux environnements sur une vaste étendue, aux endroits dangereux, coûteux et difficiles d’accès.
- Les recherches démontrent que les environnements d’apprentissage en 360o sont très appréciés des apprenants et apprenantes parce que ceux-ci considèrent qu’être en action et faire des activités concrètes où ils peuvent prendre des décisions facilitent leurs apprentissages.
Contactez-nous!
Que ce soit pour faciliter l’intégration de votre nouvelle main-d’œuvre, pour mettre en pratique diverses procédures en milieu hostile, éloigné ou dangereux, il suffit d’amener vos expériences d’apprentissage en 360o interactives. L’équipe de Novaconcept sera présente à chaque étape pour vous aider à tirer le maximum de cette approche novatrice. Ceci permettra à tous et toutes de vivre une activité immersive qui laissera une empreinte vive et soutenue dans leur mémoire.
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Assimiler dans les bras de Morphée
Le sommeil détient un rôle primordial dans la mémorisation des informations apprises durant la journée. Ce phénomène s’appelle la consolidation mnésique. Par conséquent, le sommeil influence grandement notre capacité à apprendre.
Durant le sommeil s’opère un processus d’organisation des informations dont l’hippocampe est responsable. À l’image d’un centre de tri, le cerveau se décharge de tous les éléments expérientiels emmagasinés au fil de la journée.
Le cerveau joue et rejoue les représentations des connaissances apprises. Il échange des informations entre ses différentes parties selon le type de mémoire visée (sémantique, émotive, spatiale ou procédurale). De cette façon, le cerveau encode les informations dans la mémoire à long terme.
Le savoir se construit aussi lors du sommeil, car le cerveau s’affaire à lier les souvenirs entre eux. De nouvelles connexions se créent entre les neurones, ce qui permet aux connaissances de s’accroître. C’est pourquoi il est bénéfique d’avoir un sommeil réparateur avant et après un apprentissage.
La prochaine fois que vous avez une séance de formation, songez à bien dormir la veille et la nuit suivante!
Sources :
- https://www.blog-lecerveau.org/blog/2013/11/04/dormir-pour-nettoyer-et-reinitialiser-le-cerveau/
- https://www.ted.com/talks/matt_walker_hacking_your_memory_with_sleep/transcript
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La psychologie positive au service de l’optimisation des individus, des groupes et des organisations
Cet article a été rédigé par Sylvie Ménard, consultante collaboratrice chez Novaconcept. Coach exécutive en leadership positif, experte praticienne en psychologie positive, M.Sc et CRHA, Sylvie s’est toujours intéressée à la dynamique humaine dans les organisations, désirant qu’il y ait plus de « leaders bons » que de « bons leaders ». Ce texte vise à démystifier ce qu’est la psychologie positive et ses bienfaits.
La psychologie positive n’a rien d’une croyance ou d’une pression à être heureux. Cette science nous démontre que les organisations intégrant ses pratiques, améliorent la capacité des équipes à faire face aux défis et au stress, permet à tous de mieux se préserver et accroit la capacité à surmonter les obstacles en contexte organisationnel.
D’abord, positif n’est pas l’inverse de négatif. Le Petit Robert nous offre de nombreuses définitions. On y lit que les nombres positifs sont ceux plus grands que zéro. Il est aussi dit qu’un bâtiment à énergie positive, c’est un bâtiment qui produit plus d’énergie qu’il n’en consomme. Hé bien c’est ça. Si l’on reprend l’analogie des nombres, la psychologie positive, c’est de s’intéresser à ce qui nous conduit vers une meilleure performance. Il faut le voir comme sur un axe qui nous conduit vers l’excellence.
La psychologie positive nous invite à identifier et à miser sur ce qui produit davantage d’énergie compte tenu que beaucoup de choses dans la vie nous en consomme. Nous ne pouvons pas compter que sur nos vacances annuelles pour recharger nos batteries. Les vacances c’est bien, mais adopter des pratiques positives quotidiennes pour se préserver et s’optimiser tout au long de l’année, c’est encore mieux!
C’est humain d’être attiré par les dysfonctions ou les menaces; nous sommes programmés pour le remarquer et en être alertés. Ce qui en revanche est moins naturel, c’est de remarquer ce qui fonctionne bien, ce qui est bon et fort. La psychologie positive, ça ne veut pas dire qu’on se met des lunettes roses et qu’on nie les menaces ou les dangers, oh que non! Ça veut juste dire, qu’il est important de reconnaitre, qu’en dépit des situations difficiles, des souffrances ou des risques, nous devrions volontairement porter notre regard sur nos ressources, nos leviers de succès et ce qui nous permettra d’encore mieux réussir. En résumé, c’est miser sur ce qui nous habite, ce qu’on a pour réussir et non sur ce qu’on a pas.
En appui sur de plus en plus de résultats de recherche, la psychologie positive nous indique ce qui contribue à s’épanouir et fonctionner au mieux comme personne, comme groupe, mais aussi au niveau d’organisations, de villes et même de pays.
Deux approches sous-tendent la psychologie positive : l’approche par les forces et l’approche appréciative.
L’approche par les forces
Quand nous sommes dans notre zone de force, ça nous vient très naturellement, ça ne nous vide pas d’énergie et en plus, on a d’excellents résultats. Identifier nos forces renforce la confiance en soi. Oui, oui, croire qu’on a ce qu’il faut pour y arriver, nous permet d’avoir la conviction qu’en effet on va bel et bien y arriver, sans consommer toutes nos énergies. Des résultats de recherche démontrent que les personnes qui ont un fort sentiment d’efficacité, vont même se fixer des objectifs supérieurs à ce qui est attendu d’elles.
C’est quoi une force? Bien simplement, une force c’est notre capacité, notre manière de penser ou de ressentir. Tout le monde a des forces. Alors qu’une compétence généralement, c’est quelque chose qu’on a appris à faire. Nous pouvons être très compétent.e dans quelque chose sans avoir de plaisir ou d’énergie en le faisant. Alors que lorsque nous sommes dans notre zone de force, c’est le vrai moi, ça nous vient naturellement et sans effort, on a du plaisir.
L’approche appréciative
Dans les organisations, nous avons recours aux diagnostics organisationnels pour identifier ce que l’on doit corriger ou améliorer. Il est important de reconnaître nos zones d’amélioration. Par ailleurs, les enquêtes appréciatives, elles, nous permettent de miser davantage sur les forces d’une organisation. On dit qu’on apprend de nos échecs. Oui, peut-être. On corrige nos erreurs pour être ok, conformes, mais sans plus. La science nous démontre que c’est en apprenant de nos succès et que c’est en faisant davantage de ce qui est bon, fort et qui fonctionne très bien que nous pouvons atteindre l’excellence.
Porter notre regard que sur ce qui ne fonctionne pas, que sur nos erreurs ou faiblesses, que sur ce que nous n’avons pas fait, peut contribuer à créer un déséquilibre, du désengagement ou de la démotivation. Ceci impacte le bien-être et la santé mentale en affectant négativement la performance des organisations. La psychologie positive nous propose des conditions et des processus pour rétablir cet équilibre et ouvrir la voie à la performance des personnes et des organisations.
Prendre conscience de ses forces, que ce soit individuellement ou globalement pour l’organisation, demande un effort volontaire. Faire appel à un accompagnement, auprès d’un individu ou auprès d’un groupe dans les organisations, c’est miser sur une réflexion stratégique et le développement d’un leadership authentique et plus durable.
Bien plus qu'un ballon!
Prenez un moment, fermez les yeux et imaginez un ballon de soccer. Si vous avez imaginé un ballon blanc recouvert de pentagones noirs, vous n’êtes pas seul·e.
En matière de sport, il n’y a rien de plus emblématique que le ballon de soccer Adidas Telstar de la Coupe du monde 1970. Pour beaucoup, l’image d’un ballon de soccer leur rappelle des souvenirs de match en famille, de jeux dans le parc avec des amis, de leur match de Coupe du monde préféré ou encore les glaces d’après-match. Quels que soient les souvenirs que l’image d’un ballon de soccer évoque, tout comme vous, le ballon dont vous vous souvenez a changé. À chaque décennie, le ballon de soccer évolue, atteignant de nouveaux sommets, tout comme le domaine de la formation et les avancées du e-learning.
Années 1970 : En 1970, le ballon de soccer noir et blanc a établi la norme en matière de rondeur, offrant aux joueurs le meilleur jeu possible pendant toute une décennie. Au cours de cette même décennie, les premiers ordinateurs personnels ont fait leur apparition ainsi que les premières formations numériques. C’est également durant cette décennie que les premières utilisations de la communication par satellite pour l’enseignement à distance ont vu le jour!
Années 1980 : Dans les années 1980, le ballon a commencé à changer, sa forme devient plus ronde et il devient plus imperméable. Pour la Coupe du monde 1982 en Espagne, le ballon est désormais doté de coutures étanches. Cela permet d’éviter que le poids du ballon ne change à cause de la pluie et de l’humidité ambiante, offrant ainsi aux joueurs des conditions de jeu plus constantes. La technologie d’imperméabilisation s’est améliorée pour la Coupe du monde 1986 au Mexique. Le ballon devient entièrement recouvert d’une finition en polyuréthane, éliminant encore plus l’absorption d’eau.
Au même moment, dans les années 1980, de plus en plus d’ordinateurs font leur entrée dans les écoles et les salles de classe. Des programmes ont été développés pour permettre aux apprenants d’améliorer leurs compétences en lecture et en mathématiques. L’accès à l’apprentissage numérique était stable et constant, tout le monde avait accès aux mêmes connaissances. De plus, à la fin de la décennie, les premières tentatives d’apprentissage en ligne de certains baccalauréats et maîtrises sont apparues!
Années 1990 : Sur le terrain, en Italie, lors de la Coupe du monde de soccer 1990, l’étanchéité du ballon de soccer a encore été améliorée. La dernière version du ballon comprenait une mousse interne de polyuréthane noire, le protégeant de l’eau et de la condensation, a permis aux joueurs d’améliorer leurs jeux. Les deux Coupes du monde suivantes, de 1994 et de 1996, ont ensuite amélioré la couche extérieure du ballon en y ajoutant différentes mousses de polystyrène. Le ballon est ainsi devenu plus souple, plus durable et plus réactif au toucher des joueurs.
En dehors du terrain, dans le monde du e-learning, les années 1990 ont été une grande période de progrès. Avec le boom Dot-Com et la popularité croissante de l’ordinateur personnel, les CD-ROM et les PDF ont rendu l’apprentissage en ligne encore plus accessible. L’apprentissage numérique était disponible via des jeux, mais il est également devenu un outil populaire pour la formation professionnelle. Les organisations pouvaient désormais plus facilement développer des solutions d’apprentissage pour leurs employés ou acheter des programmes de formation pour améliorer l’efficacité de ces derniers. Tous ces changements et ces développements ont permis à l’enseignement en ligne de rejoindre davantage de personnes et d’offrir une meilleure expérience de formation à tous!
Années 2000 : Les années 2000 ont été une autre décennie riche en innovations pour les ballons de soccer. En 2002, la Corée a amélioré l’aérodynamisme du ballon pour qu’il vole plus précisément. En 2006, en Allemagne, la forme et la trajectoire du ballon ont encore été améliorées, ce qui a permis d’éliminer encore plus de friction et de créer un ballon encore plus maniable.
Si le ballon a progressé plus que jamais dans les années 2000, il en est de même pour le monde du e-learning. De nouveaux logiciels, une technologie bonifiée et l’introduction de systèmes de gestion de l’apprentissage (LMS) ont permis de définir de nouvelles normes. Le système SCORM, couramment utilisé aujourd’hui pour le e-learning, a été développé pour permettre un suivi et un partage plus efficaces du contenu. Cela a facilité l’accompagnement de l’apprentissage, tant pour les établissements d’enseignement que pour les entreprises!
Années 2010 : Lancés en 2010, les ballons de la Coupe du monde de soccer bénéficient de la toute dernière technologie, le collage thermique. L’utilisation de cette technologie a permis au ballon d’être plus rond que n’importe quel ballon de soccer conçu auparavant et donc de devenir plus précis. Au Brésil en 2014, les performances du ballon ont encore progressé en réduisant le nombre de panneaux grâce à la technologie du collage thermique.
L’apprentissage en ligne est devenu plus précis que jamais dans les années 2010. Non pas parce qu’il y avait de nouvelles informations, mais parce que la formation en ligne pouvait désormais vous offrir un moyen de cibler les objectifs d’apprentissage. Des solutions sur mesure ont permis aux apprenants d’acquérir des connaissances dans des domaines très spécifiques. Le e-learning est devenu accessible sur les téléphones cellulaires et les tablettes grâce à ces nouvelles choses appelées applications. Les ordinateurs personnels tiennent désormais dans la paume de la main! De nouvelles méthodes d’enseignement ont également vu le jour. Grâce à la gamification, l’apprentissage est devenu quelque chose d’amusant, d’attrayant et de compétitif. Les apprenants peuvent ainsi atteindre leurs objectifs, qu’ils soient personnels ou professionnels.
Le présent, le futur : Le ballon de soccer de cette année marque le début d’une nouvelle décennie d’innovations pour la Coupe du monde. Il est considéré comme le ballon le plus « high-tech » à ce jour. Conçu pour être pratiquement sans couture, il est thermocollé aux coutures afin de réduire au maximum la résistance à l’air. Le ballon est maintenant fabriqué pour voler avec plus de précision à des vitesses encore plus élevées. Doté des toutes dernières technologies, il comprend même un capteur suspendu pour aider à l’arbitrage via l’intelligence artificielle.
Si en 2022, le ballon actuel est doté des technologies les plus récentes, on peut en dire autant du domaine du e-learning. La réalité virtuelle et la réalité augmentée sont toutes deux en plein essor. Les apprenants peuvent visiter des musées ou réaliser des expériences sans jamais entrer dans un musée ou une salle d’opération. Les plateformes et les applications d’apprentissage utilisent désormais l’intelligence artificielle pour aider les apprenants, en les aidant à identifier leurs faiblesses ainsi qu’à renforcer leurs connaissances et leurs compétences. L’apprentissage en ligne est en pleine effervescence et il est difficile de ne pas se réjouir de ce qui nous attend!
Tout comme pour la formation en ligne, qui sait quelles avancées notre ballon de soccer noir et blanc préféré recevra dans les futurs matchs de la Coupe du monde. Une chose est sûre, dans les deux domaines, nous volerons plus haut et plus loin que jamais. Si vous cherchez la solution de formation parfaite, l’équipe de Novaconcept sera là pour pousser votre apprentissage vers de nouveaux sommets!
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Trois catégories de rencontres et comment augmenter leur efficacité!
Cet article reprend les idées présentées dans une publication de Harvard Business Review intitulée : 3 Types of Meetings – and How to Do Each One Well, par Amy Bonsall
« Avant de jouer à Tetris avec votre calendrier, commencez par réfléchir sur quand, où et surtout pourquoi on doit se rassembler »
En mars 2020, nos interactions professionnelles ont complètement changé. La transformation des modes de travail se poursuit sans relâche et pour reprendre une citation populaire : « Nous construisons l’avion en plein vol! ». Nos rencontres n’échappent pas à cette nouvelle réalité « hybride » qui, d’après les experts, est là pour rester…
Nous ajoutons maintenant un degré de complexité à la planification de nos activités de collaboration : Ai-je vraiment besoin d’une rencontre? En virtuel ou présentiel? Qui doit absolument être présent? Comment optimiser nos interactions? C’est pour répondre à ces questions que nous reprenons l’article d’Amy Bonsall et y ajoutons nos Novaconseils.
La chose que l’on désirait éviter à tout prix est en train de se concrétiser dans bien des organisations : des employés se rendent au bureau pour communiquer avec leurs pairs devant leur ordinateur exactement comme ils le feraient à la maison!
Plutôt que de se demander quand et où se rencontrer, une façon de nous simplifier la tâche consiste à se questionner sur le pourquoi de nos besoins d’interaction. Analysons la situation à l’aide de trois différentes catégories de rencontres et le but visé par celles-ci.
Premièrement, le terme « rencontre » diffère de « réunion », car ce dernier possède d’emblée une forte connotation : on imagine immédiatement des gens autour d’une table (ou autour d’un écran!) avec un agenda serré et certains d’entre eux qui se questionnent sur l’objectif et sur les bénéfices qu’ils peuvent en retirer.
Outre les réunions, dans son article, Amy Bonsall présente trois types de rencontres. La rencontre transactionnelle qui fait avancer le travail, la rencontre relationnelle qui renforce la propinquité (capacité des individus à tisser des liens entre eux) et la rencontre adaptative qui aident à résoudre des sujets complexes ou sensibles. Comme les rencontres transactionnelles sont plus facilement réalisables en virtuel, les deux autres se font plus rares. Avec la réintégration du travail en mode présentiel dans nos routines, le moment est effectivement bien choisi pour leur faire davantage de place et définir leurs conditions de succès respectives.
1. La rencontre transactionnelle
Cette rencontre permet l’avancement pragmatique des projets, assure le suivi des dossiers ou permet de mettre à jour l’information nécessaire. Elle nécessite ces trois conditions pour être efficace :
- L’utilisation des outils de collaboration interactifs (de type « infonuagique » comme Teams, Google Docs, Miro, etc.) pour que plusieurs collaborateurs puissent travailler en temps réel sur le même document.
- La « parité de visibilité» lorsque les rencontres sont en mode hybride afin d’éviter la cohue et le chaos communicationnel. Donc, s’assurer que les individus qui ne sont pas présents physiquement aient la même « représentativité » que ceux qui sont autour de la table au bureau (exemples : toujours poser la première question ou réserver les premières interventions pour les gens en virtuel, prévoir des tableaux virtuels plutôt que des affiches sur les murs, leur fournir les mêmes avantages que les autres comme un lunch, etc.). Soyez conscients que ce type de rencontre comporte son lot de défis de communication, de cohésion et d’inclusion. À utiliser avec parcimonie et avec l’équipement technologique adéquat.
- Un leader de réunion fort qui joue pleinement son rôle de « facilitateur », c’est-à-dire qu’il demeure à l’affût de signaux de désengagement et du manque d’implication des participants. Il veillera alors à utiliser les techniques permettant de garder l’attention et le niveau d’énergie au maximum (exemples : interpeller directement les participants, changer le « flow » de la rencontre à tous les 20-25 minutes, porter attention à la section converser/chat et lire chaque commentaire, etc.). Ce rôle de facilitateur peut très bien être délégué à d’autres participants.
2. La rencontre relationnelle
Elle a pour but précis de renforcer la connexion et la cohésion des équipes et des individus. Nous sommes habitués à les concevoir sous la forme de dîners de travail, d’activités de team building, de lac-à-l’épaule, etc. Elle a besoin de ces trois conditions pour remplir son mandat :
- Des objectifs clairs : en apprendre davantage sur l’évolution des participants à l’intérieur de l’organisation (exemples : carrière, etc.), mieux comprendre les éléments motivateurs des membres de l’équipe, réfléchir sur les moments clés des dernières semaines.
- Des activités structurées : prévoir des activités individuelles / en petits groupes / plénière ainsi que des thématiques spécifiques (exemples : les derniers moments de vérité, les meilleures pratiques, les conseils à retenir, un storytelling sur la résilience, etc.). S’assurer que les thématiques permettent aux équipes plus matures d’augmenter le niveau d’ouverture et vice-versa. Ceux qui ne peuvent se joindre physiquement peuvent toujours le faire en créant une vidéo.
- Ce genre de rencontres représente l’opportunité idéale de briser le travail en silo en variant la répartition des participants dans les groupes, en fonction de leurs niveaux hiérarchiques, de leurs départements, de leurs fonctions, etc.
3. La rencontre adaptative
Cette rencontre aide à traiter des situations complexes ou sensibles. Ces circonstances nécessitent une agilité et un doigté particuliers (exemples : planification stratégique, sprint d’innovation, résolution de problèmes, gestion de changement, etc.). Voici les trois conditions à respecter :
- L’endroit choisi et la disposition de la salle devraient être les premiers indices que cette rencontre est particulière : organiser l’espace pour bouger, déplacer le mobilier et former de plus petits groupes. En virtuel, utiliser des outils comme les tableaux interactifs et permettre des changements fréquents dans le « flow » de la rencontre (exemples : tour de table, vidéo, quiz, sessions en sous-groupes, etc.). Prévoir également des plages d’information générale et de réflexion (exemple : caméra fermée pour tous en virtuel) ainsi que des sessions de remue-méninges et d’interactions collaboratives (exemple : caméra ouverte pour tous).
- Instaurer un sentiment de sécurité : offrir le choix aux personnes impliquées, car certains préféreront un mode virtuel ou présentiel dépendamment du sujet discuté (opportunités de carrière, etc.). Le succès de ce genre de rencontre demeure tributaire de la zone de confort personnelle de chacun.
- Proposer des mécanismes pour relâcher la pression et pour résoudre les tensions : alterner entre des moments plus flexibles, voire libres de se laisser guider par les émotions et le « flow » du moment (exemples : Ad Lib World Cafe, ateliers post-it, cueillette d’information anonyme, etc.), entrecoupés de sessions plus dirigées en utilisant les outils de diagnostic et de prises de décision usuels.
Bien sûr, il demeure tout à fait envisageable d’amalgamer deux ou plusieurs genres de rencontres, en fonction des besoins spécifiques. Il s’agit alors de respecter le plus possible les conditions de succès de chacune d’entre elles. Recueillir les commentaires et les suggestions des parties prenantes vous permettra l’évolution désirée, les ajustements nécessaires et la cadence optimale pour ainsi répondre avec succès à la question fondamentale de départ : « mais pourquoi diantre se rassembler? »
Références : HBR.org – Amy Bonsall
Consulté le 17 novembre 2022 : https://hbr.org/2022/09/3-types-of-meetings-and-how-to-do-each-one-well#:~:text=Transactional%20gatherings%20move%20work%20forward,address%20complex%20or%20sensitive%20topics.
L’ÉQUIPE DE NOVACONCEPT
Appréciez-vous cet article et ses suggestions pratiques? L’équipe de Novaconcept, spécialisée dans la transformation des organisations, accompagne des dizaines d’entreprises à tous les jours sur les enjeux actuels que rencontrent les sociétés modernes. Nos experts s’appuient sur le concept « d’immersion totale » pour personnaliser leur approche afin de s’adapter de façon optimale à la réalité de leur client. Communiquez avec nous pour en savoir davantage sur cette démarche innovatrice et unique à Novaconcept.
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Football ou soccer?
Certains des plus grands débats qui surgiront lors de la saison de la Coupe du monde :
- Pelé ou Maradona, qui était le meilleur joueur?
- Messi ou Ronaldo, qui est le meilleur joueur de l’ère moderne?
- L’arbitre a-t-il été payé pour prendre cette décision?
- Et enfin, le jeu s’appelle-t-il football ou soccer?
Lorsqu’on est dans le domaine de la conception pédagogique et du développement de contenu, chaque mot compte. Pour chaque expérience d’apprentissage, les mots sont choisis avec soin afin de s’assurer qu’ils ont le plus grand impact possible et qu’ils atteignent nos apprenants. En Amérique du Nord, nous savons tous que le football est un jeu où l’on porte le ballon d’un bout à l’autre du terrain, tandis qu’en Europe, le football se joue en frappant le ballon avec les pieds et où l’utilisation des mains n’est pas autorisée. Ces deux sports sont très populaires et ont tous les deux près de 150 ans de tradition. Mais cela soulève la question suivante : lequel des deux sports peut porter le nom football? Si un concepteur pédagogique devait créer une expérience d’apprentissage sur l’histoire de ce sport, il devrait d’abord être capable de comprendre qui sont ses apprenants. Vous verrez comment un concepteur pédagogique aborderait le choix de l’appellation de ce sport en se référant à l’ensemble des connaissances disponibles pour sélectionner la terminologie la plus efficace pour ses apprenants. Et vous, utiliseriez-vous football ou soccer?
Pour résoudre ce débat, nous devons en fait examiner le développement de trois sports au milieu du 19e siècle.
Football
Déjà très populaire en 1863, les premières règles officielles du football ont été rédigées par la Football Association (FA) d’Angleterre. Le jeu consistait à frapper le ballon d’un bout à l’autre du terrain en essayant de marquer un but dans le filet. Ces règles ont servi de base au jeu qui sera joué cette année au Qatar.
À la même époque, une nouvelle variante du sport s’est développée, le rugby. Ce jeu doit son nom à un pensionnat anglais et sa principale différence est que les joueurs sont autorisés à avancer tout en portant le ballon. Il s’agissait d’un football complètement différent de celui décrit par la Football Association.
Ce n’est que dans les années 1880 que l’on voit apparaître pour la première fois le mot soccer. Afin de distinguer les deux jeux, des étudiants de l’université d’Oxford ont inventé le terme rugger pour les athlètes qui pratiquaient le rugby. Ils ont utilisé le terme assoccer pour ceux qui jouaient au football association.
Assoccer a rapidement été abrégé en soccer et s’est rapidement répandu au-delà des portes de l’université, devenant le surnom non officiel du jeu. Le football association n’est pas le seul sport à raccourcir son nom. Au tournant du siècle, en Angleterre, le rugby football est raccourci pour l’appellation plus simple : rugby. Comme il n’y avait pas d’autre concurrent pour le nom, le football association a remporté le nom de football et des millions de personnes dans le monde se réfèrent à ce nom.
Ainsi, si vous vous retrouvez un jour à rédiger une formation pour un public cible européen, football est le mot correct qui doit être utilisé.
Soccer
Cependant, de l’autre côté de l’Atlantique, un nouveau sport se développait au même moment en Amérique du Nord. Fusionnant des aspects du rugby et du football association, le gridiron football était né. Nommé d’après le terrain sur lequel il se joue, ce sport permet aux joueurs d’avancer uniquement en tenant le ballon dans leurs mains. Comme pour les deux autres sports, il semble que son nom ait été décidé par ses fans et il est devenu plus communément appelé football.
La popularité croissante du gridiron football a obligé les joueurs de la North American Association Football à choisir un nom différent pour leur sport afin de se distinguer du nouveau jeu. Le soccer étant un surnom déjà connu pour le sport anglais, les joueurs du football association le choisissent naturellement pour désigner leur sport.
Au milieu des années 1900, la United States Soccer Football Association, qui était autrefois l’organe directeur de la Football Association américain, a changé de nom pour devenir la United States Soccer Association, en supprimant à jamais le mot football de la version nord-américaine du jeu. C’est ainsi qu’est née la distinction ultime entre le football et le soccer en Amérique du Nord.
Et donc, si vous écrivez pour un public cible nord-américain, il est conseillé d’utiliser le terme soccer pour désigner ce sport.
Il est intéressant de noter que les deux termes sont corrects et qu’ils proviennent tous les deux du même sport. Un sport que des groupes d’amis et d’étudiants aimaient, pratiquaient et appréciaient. C’est donc l’évolution de différents sports, dans divers endroits, qui a donné naissance à des fans uniques. Les fans et les joueurs sont ce qui rend ces sports spéciaux et c’est à eux de décider du meilleur nom pour leurs jeux préférés.
Si vous vous retrouvez un jour à débattre des termes à utiliser pour vos formations, vous pouvez compter sur l’équipe de Novaconcept pour vous aider à faire le bon choix. La formation est notre terrain de jeu et en tant que fans et joueurs, nous savons quels termes utiliser afin d’atteindre ensemble l’objectif gagnant. Et n’oubliez pas, si vous entamez des débats pendant la présente Coupe du monde, vous pouvez déjà sauter celui-ci, nous savons tous quel est le vrai nom du jeu…
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