Les plantes vertes : les alliées santé et bien-être de vos espaces de travail
Le bien-être au travail passe aussi par l’environnement dans lequel on se trouve. Il est donc important de trouver des moyens de se connecter avec la nature même chez soi. Les astuces : avoir des espaces verts à proximité ou des plantes à l’intérieur.
Le bienfait des plantes vertes au bureau
Que ce soit dans l’édifice de votre entreprise ou chez vous dans votre propre bureau, les plantes vertes comptent parmi les éléments essentiels des espaces de travail agréables et productifs et présentent de nombreux bénéfices. Selon une étude récente de la NASA, les plantes vertes peuvent offrir de nombreux avantages pour la santé et le bien-être des travailleurs et travailleuses à domicile : elles filtrent jusqu’à 87 % des polluants de l’air intérieur, produisent jusqu’à 30 % plus d’oxygène que les plantes sans feuilles, réduisent de moitié la quantité de CO2 et de 20 % les particules de poussière et de moisissure dans l’air. En outre, elles créent une ambiance plus chaleureuse et apaisante qui contribue à améliorer la concentration, la créativité et à réduire le stress et l’anxiété. Afin d’obtenir pleinement les bénéfices des plantes vertes, il est recommandé d’en compter une pour chaque trois personnes employées dans les espaces de travail ouverts.
Quelles plantes choisir pour son espace de travail?
Choisir les plantes adaptées à votre environnement de travail est une décision importante. Il faut prendre en compte le degré d’ensoleillement, le type de sol et la taille de la pièce. Par exemple, si vous avez une pièce qui reçoit très peu de lumière, vous pouvez opter pour des fougères, des philodendrons ou des lys. Si votre pièce est petite, des plantes à petit format comme des bonsaïs ou des plantes succulentes pourraient être une bonne solution.
Novaconcept a sélectionné pour vous des plantes d’intérieur qui ne nécessitent pas de grandes connaissances en matière d’entretien, afin que vous puissiez profiter de l’atmosphère qu’elles apportent sans avoir à trop vous préoccuper de leur soin :
Le bambou apporte une touche naturelle subtile à un espace de travail. Il est également connu pour absorber l’humidité et améliorer la qualité de l’air intérieur.
Les terrariums sont des décorations de bureau uniques qui ajoutent une touche de style naturel à un bureau et procurent une atmosphère relaxante.
Les cactus sont faciles à entretenir et apportent une touche exotique. Ils sont connus pour absorber les polluants et améliorer la qualité de l’air intérieur. Attention toutefois lorsque que vous faites votre sélection, puisque certaines espèces peuvent atteindre des dimensions gigantesques, ce qui les rend presque impossibles à déplacer.
Les philodendrons sont parfaits pour les bureaux, car ils sont faciles à entretenir et peuvent pousser en toute sécurité dans de petits espaces. Ils sont également connus pour éliminer les produits chimiques nocifs. Leurs grandes feuilles qui poussent en cascades en font le candidat parfait pour être suspendu au plafond.
L’aloe vera est très facile à entretenir. Il suffit de la mettre dans un coin ensoleillé et de l’arroser de temps à autre. Elle est connue pour ses vertus de purification d’air. De plus, la substance gélatineuse à l’intérieur de ses tiges aide à guérir les brûlures et à hydrater la peau.
Le lierre, aussi connu sous le nom de Hedera helix, est une excellente plante pour les espaces de travail, surtout pour les grands murs et espaces blancs. Cette plante grandit rapidement sans beaucoup d’entretien. Vous pouvez ainsi la faire courir sur les étagères et répandre sa verdure apaisante.
Est-ce qu’il y a des pouces verts parmi vous? 🌱
Sources :
- « 10 Plantes Vertes Sans Entretien à Avoir dans ses Bureaux », blog.kollori.com, page consultée le 2023-05-12
- « Plantes dépolluantes : que vaut le rapport de la Nasa? », dur-a-avaler.com, page consultée le 2023-05-12
- « Les bienfaits des plantes dans les espaces de travail », platan.fr, page consultée le 2023-05-12
- « Plantes d’intérieur : 5 variétés faciles qui n’ont presque pas besoin d’être arrosées », aufeminin, page consultée le 2023-05-12
- « Plantes au bureau : bienfaits et variétés adaptées », jardiner-malin.fr, page consultée le 2023-05-12
- « Plante de bureau personnalisée aloe vera », genicado.com, page consultée le 2023-05-12
- « Le lierre : entretien, arrosage, exposition », quandarrosermaplante.com, page consultée le 2023-05-12
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L'art de rendre ses procédures captivantes grâce au storytelling
Vous observez depuis quelque temps qu’une procédure existante pour une opération clé n’est pas appliquée de manière adéquate par l’ensemble de votre personnel? Vous vous dites qu’il y a eu beaucoup de changements dans l’équipe, que ce soit de nouvelles arrivées ou de la réassignation de tâches, ce qui explique certainement la situation.
En effet, dans tout ce charivari, il est fort possible qu’il y ait eu des oublis. Vous décidez donc d’envoyer un courriel à l’ensemble du personnel expliquant, étape par étape, la procédure pour rectifier la situation. Pourtant, au cours des semaines qui suivent, vous ne constatez pas d’amélioration significative de la situation. Bien que clair et précis, votre courriel n’a pas su capter l’attention et responsabiliser les gens. Une collègue vous propose alors d’utiliser le « storytelling » (c’est‑à‑dire : raconter une histoire) pour susciter davantage l’engagement.
C’est un fait connu, l’être humain retient davantage l’information qui lui est présentée dans le contexte d’une histoire que dans le cadre d’une procédure détaillée. Pourquoi? En fait, les émotions qui sont transmises et vécues à travers une trame narrative activent différentes hormones dans notre cerveau, ce qui fait passer la personne apprenante d’une écoute passive de l’information à un mode « action ». En conception pédagogique, nous savons que c’est ce changement de posture d’apprentissage qui permet une plus haute rétention de l’information et une mise en application de celle‑ci pour des changements visibles dans le quotidien.
L’utilisation du « storytelling » dans une formation permet aussi de répondre à l’un des principes de base de l’andragogie. Pour qu’un ou une adulte s’investisse dans l’apprentissage de nouveaux savoir-faire ou savoir-être, il ou elle doit en voir l’utilité immédiate. L’utilisation du « storytelling » en e‑learning permet de recadrer la façon dont les informations les plus importantes sont présentées. Au lieu de décortiquer une procédure en cinq étapes clés, on se concentre sur les personnages, sur des situations et des problématiques qui font écho à ce qui se passe dans la vie réelle. On pose clairement le contexte dans lequel cette procédure est importante. Non seulement la personne apprenante se reconnait dans ces situations, mais sa curiosité est engagée. Elle cherchera naturellement à prédire la prochaine étape ou les conséquences d’une décision. Elle est soudainement engagée dans la formation, puisqu’elle participe elle‑même à la résolution du problème et réalise que la procédure présentée représente une bonne solution aux problèmes rencontrés au quotidien. Ainsi, l’utilité de la formation devient apparente et l’engagement en est directement augmenté.
Le « storytelling » s’avère être une technique particulièrement efficace lorsque l’on veut implanter des comportements de prévention, notamment en santé et sécurité au travail ou en matière de cybersécurité. En effet, il est difficile d’obtenir une forte adhésion sur quelque chose qui pourrait arriver. Il est rare que des statistiques suscitent des émotions vives, qui poussent à un changement de comportement. Une statistique, c’est intangible et distant, même lorsqu’elle est scientifiquement établie et alarmante. Pourtant, nous avons tous et toutes déjà observé que l’attitude des gens change lorsqu’une personne proche a vécu un accident ou a été victime d’une cyberattaque. C’est parce qu’à travers ces récits, les émotions sont engagées. Nous ressentons une plus grande empathie envers nos collègues qu’un manuel d’instruction, ce qui veut dire que nous sommes davantage influencé.e.s par leur discours, par leur histoire. La trame narrative permet de contourner la froideur d’un aide à la tâche et de mettre en évidence les impacts réels d’un comportement donné.
Maintenant, il ne vous reste plus qu’à choisir jusqu’où vous souhaitez aller, de la reproduction d’une conversation entre collègues jusqu’à la mise en scène d’une quête digne de la Légende de Zelda. Un univers de possibilités s’offre à vous.
Contactez-nous pour vous aider à écrire votre histoire et ainsi générer l’impact souhaité dans votre équipe.
Rencontre avec Martine Lemonde PDG de Coaching de Gestion
Coaching de Gestion et Novaconcept ont créé une alliance stratégique conjointe pour offrir au marché une expertise de pointe en transformation des leaders et des organisations. Il nous fait plaisir de vous présenter aujourd’hui le portrait d’une partenaire de choix pour Novaconcept, Mme Martine Lemonde, présidente-directrice générale de Coaching de Gestion.
Qui est Martine Lemonde
Issue du domaine de la gestion de carrière et des ressources humaines, Martine s’est rapidement retrouvée dans des postes où elle a été amenée à gérer des équipes offrant de l’accompagnement professionnel. C’est dans le cadre de ses fonctions, en 2006, qu’elle découvre la pratique du coaching d’affaires. Cette approche d’accompagnement, qui était alors émergente, a été une révélation. Pour elle, il s’agissait d’une nouvelle avenue plus organique et humaine pour accompagner les organisations et les individus dans leurs défis, ce qui correspondait mieux à ses valeurs et à sa vision du monde du travail.
Tout en continuant de travailler, elle décide de se lancer dans l’aventure du coaching et d’aller chercher une certification pour se développer sur le sujet. Il n’était alors pas question à ce moment pour elle de devenir cheffe d’entreprise, mais dans la décennie qui suit, une série d’événements tragiques l’amène à se remettre en question. Entre 2006 et 2012, le père de Martine décède, suivi un an plus tard du décès de son conjoint. La poussière retombe un peu, Martine entame une réflexion sur ses objectifs personnels et professionnels. Un an et demi plus tard, sa mère tombe gravement malade. Au même moment, elle fait la rencontre de George, qui deviendra son conjoint actuel. Cette belle rencontre a été salutaire dans sa vie. George aime son travail, mais contrairement à elle, il ne vit pas à travers celui-ci. Martine décide alors de quitter son poste de directrice des services professionnels et d’entreprendre une réflexion plus sérieuse sur son avenir.
C’est à ce moment qu’elle apprend que Coaching de Gestion est à vendre. Si elle est tentée de plonger dans l’aventure, elle ne peut toutefois pas acheter l’entreprise seule. Avec son conjoint, ils discutent alors longuement de ce que représenterait pour eux l’acquisition de Coaching de Gestion et de l’impact de cette décision potentielle dans leur vie professionnelle et personnelle. C’est donc ensemble qu’ils décident de faire le saut dans le monde de l’entrepreneuriat et d’acquérir l’entreprise. Il devient alors clair que c’est Martine qui serait à la direction générale de l’entreprise.
Son parcours à la tête de Coaching de Gestion
Martine est passionnée par son travail et son rôle de cheffe d’entreprise depuis déjà plus de 8 ans. Reconnue par son équipe pour son grand dynamisme, son authenticité et son ouverture, elle aborde avec beaucoup d’enthousiasme et de passion les opportunités et défis à venir.
Martine me parle avec fierté de l’actualisation du programme de formation réalisé chez Coaching de Gestion et des efforts déployés pour y arriver. Elle me mentionne que le tout n’aurait pu se réaliser sans l’aide de son équipe de coachs-leaders chevronnés qui a contribué à faire en sorte que ce programme soit aligné aux meilleurs principes d’apprentissage actif chez l’adulte. Pour Martine, cette actualisation a permis d’avoir les meilleures conditions en place pour permettre aux coachs en devenir d’acquérir une excellente maîtrise des compétences essentielles à la pratique rigoureuse du coaching d’affaires, tel qu’attendu par l’ICF.
En termes d’évolution, Martine souligne aussi être fière du travail réalisé par son équipe pour améliorer l’offre de service de Coaching de Gestion, notamment par l’intégration d’un LMS et le développement de parcours hybrides encore mieux adaptés à la réalité des gestionnaires d’aujourd’hui.
Depuis son arrivée comme dirigeante d’une école de coaching, Martine a pu constater une diversification de la clientèle : plus d’hommes et de jeunes s’intéressent maintenant à la pratique. Toutefois, à ses yeux, ce qui a le plus évolué depuis les dernières années, c’est la connaissance de ce qu’est le coaching. Plusieurs personnes connaissent maintenant ce qu’est la pratique et son fonctionnement général, ce qui n’était pas le cas il y a dix ans. Selon Martine, le coaching est une avenue professionnelle de plus en plus répandue et considérée avec grand sérieux. Il s’agit d’une excellente nouvelle pour le milieu, mais le tout vient également avec des attentes et exigences de plus en plus élevées de la part des clients.
Martine se donne ainsi comme mission, pour les prochaines années, de soutenir la professionnalisation de la pratique de coaching d’affaires, de contribuer à mieux définir la profession et de la distinguer des autres professions d’accompagnement, tout en poursuivant les efforts pour continuer d’élever les standards de la pratique. Elle travaille ainsi en forte proximité avec l’ICF pour mettre en place différentes actions porteuses qui permettront d’y parvenir.
Je profite de l’occasion pour lui demander pourquoi les organisations devraient faire appel au coaching d’affaires en 2023 pour le développement de leurs équipes? Martine me répond :
« Accepter de se faire coacher, c’est avant tout décider de travailler sur soi, de prendre conscience de son impact et de vouloir changer ses façons de faire. C’est se permettre un développement personnel important, qui aura des conséquences bien au-delà de soi. »
Maintenant celui-ci est accessible et proposé à tous les niveaux de gestion et aux professionnels. Cela permet d’adopter une approche transversale dans l’implantation d’une culture de coaching et de maximiser les résultats, non seulement pour un petit groupe, mais pour toute l’organisation :
« Une culture de coaching, c’est encourager le développement, implanter une culture apprenante, soutenir et valoriser la transformation. C’est permettre à l’organisation et à ses gens de se transformer en même temps que le monde dans lequel on vit. »
L’avenir de l’alliance de Coaching de Gestion
avec Novaconcept
Pour Martine, il existait même avant l’annonce de cette l’alliance stratégique, un fil invisible qui unissait les deux organisations. En effet, plusieurs coachs avec qui Novaconcept collabore sont formés chez Coaching de Gestion, ce qui démontre leur grande affinité dans les valeurs d’humanité, de rigueur et de vision du développement des leaders et des équipes. L’expertise en e-learning de Novaconcept est ce qui a le plus séduite Martine, considérant que l’avenir du développement des organisations passe maintenant par l’offre de solutions multimodales. Cette alliance permettra, selon Martine, une meilleure promotion de la culture de coaching, tout en amenant la bonification de l’expérience de formation et d’accompagnement, par la création de nouveaux parcours créatifs qui intégreront avec dynamisme toutes les possibilités du numérique (capsules, jeux sérieux, simulations, etc.).
Notre rencontre se prolonge, on discute de possibilités, de projets, d’opportunités sans regarder l’heure. Jusqu’à la toute fin, Martine fera preuve d’une grande générosité dans ses réponses et son partage. Je me sens bien humble face au parcours de cette femme et à la vision claire qu’elle porte de son entreprise. J’imagine déjà les projets qui uniront les équipes de Novaconcept et de Coaching de Gestion. Il me tarde de voir à quoi l’avenir ressemblera.
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Se prêter au jeu de l’expérience d’apprentissage multimodal
Sam s’installe dans son salon avec ses proches pour jouer une partie d’un nouveau jeu de société.
Comme tout le monde s’impatiente de jouer, Sam décide de lire les règlements en un simple coup d’œil et de commencer la partie. Le jeu semble simple. Toute les personnes présentes ont confiance qu’il sera efficace de lire les règlements au fur et à mesure.
Au début, leur stratégie leur permet de jouer à un rythme raisonnable. Mais rapidement, les joueurs et joueuses sont dépassées par toutes les données à retenir et à appliquer. La partie est mise sur pause. La tactique de sauver du temps et de se lancer dans l’action n’a pas porté fruit.
Le groupe se ravise et conclut qu’il vaut mieux prendre le temps de lire individuellement les règlements du jeu et de son déroulement. Chaque personne s’approprie les règlements et signale aux autres lorsqu’elle est prête à jouer. La partie progresse à bon rythme, peu de questions de compréhension sont posées. Plusieurs réussissent même à intégrer un peu de stratégie à leur jeu. Sam ne remporte pas la partie, mais la termine avec plaisir, sachant que la prochaine sera plus facile que la première.
Les types de connaissances
Cette situation éclaire les différentes connaissances qui sont généralement catégorisées selon trois types :
- Déclarative
- Procédurale
- Conditionnelle
Ces catégories peuvent être simplifiées ainsi : quoi, comment et quand. Dans un jeu de société, l’identification des éléments du jeu représente les connaissances déclaratives : le plateau, les pièces, les cartes, par exemple. Les connaissances procédurales sont le déroulement de la partie. Finalement, les connaissances conditionnelles peuvent être comparées au contexte pour appliquer une stratégie ou une action.
Décomposé ainsi, il semble logique de se familiariser avec les éléments du jeu et son déroulement avant d’attaquer les conditions. Cette progression est importante pour la compréhension.
Il en va de même pour le développement des compétences et des connaissances en milieu professionnel. Favoriser une progression dans l’apprentissage est bénéfique. Afin de mettre en place une expérience d’apprentissage significative, il est souvent plus judicieux d’utiliser différentes modalités de transmission de connaissances, et ce, à des moments différents. Si chaque membre de votre équipe pouvait s’approprier à son rythme les règles du jeu, chacun et chacune serait plus à même de les mettre en pratique dans leur contexte réel de travail.
Voici précisément en quoi l’apprentissage e-learning peut être bénéfique pour maximiser vos séances subséquentes de formation en présentiel.
L’approche multimodale
Proposer une capsule d’apprentissage en e-learning permet à chaque personne d’apprendre et de tester différents types de connaissances à son rythme et en toute autonomie. Les notions acquises peuvent, par la suite, être approfondies et mises en pratique dans le cadre d’ateliers de développement présentiels ou virtuels synchrones. Ainsi, lorsque la séance se déroule en groupe, vous pouvez obtenir l’assurance que les membres de votre équipe arriveront avec un bagage de connaissances commun. Le tout permettra d’utiliser davantage l’opportunité d’être ensemble pour aller loin dans l’intégration dans l’action des compétences.
Cette stratégie est à l’image de la classe inversée utilisée en enseignement. En effet, dans le cadre d’une classe inversée, les travaux scolaires des élèves portent davantage sur les contenus théoriques, tandis que la durée du cours est dédiée à l’exercice de leurs compétences dans des activités. Pourquoi ? Parce que les élèves ont besoin de soutien dans l’action. La personne qui enseigne est présente pour préciser les consignes, ouvrir les horizons, amener les étudiants et étudiantes à prendre du recul et répondre aux questions, lorsque celles-ci émergent. Il est ainsi plus profitable d’offrir rapidement les clefs de compréhension.
Novaconcept œuvre dans le domaine des expériences d’apprentissage en mode synchrone et asynchrone. La grande étendue de notre offre multimodale (solutions d’apprentissage e-learning, ateliers et parcours de développement, coaching, codéveloppement, conférences, etc.) nous permet de vous offrir une approche personnalisée favorisant un développement optimal et intégré des compétences.
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De gestionnaire-expert à gestionnaire-coach, leadership en transformation – Rencontre avec Nathalie Dubé, coach externe pour Novaconcept
L’équipe de Novaconcept, c’est plus de 50 consultants et consultantes d’expérience possédant des expertises variées pour vous accompagner dans le développement de vos équipes, de vos leaders et dans les défis de transformation de votre organisation.
Rencontrer les consultants et les coachs qui ont choisi de s’allier à l’équipe de Novaconcept est un grand plaisir et un honneur pour moi. J’aime découvrir, et vous faire découvrir, leur univers, leur vision, leur approche, ce qui les distingue et fait en sorte qu’ils sont uniques.
L’univers de Nathalie Dubé m’a particulièrement touchée, puisque dans sa pratique comme dans notre échange, la collaboration est au cœur de ses intérêts et de ses préoccupations. C’est ce qui l’anime, c’est ce qu’elle recherche et c’est ce qui l’a poussée à rejoindre l’équipe de Novaconcept. Elle me dit :
« Chez Nova, les idées sont les bienvenues et les compétences de tous sont mises au service d’un projet plus grand. C’est une culture de co-construction pour faire de l’extraordinaire. ».
Toutefois, ce qui a le plus capté mon attention lors de notre rencontre, ce sont nos échanges sur la présence de cinq générations dans la même période actuelle sur le marché du travail, des transformations que cette réalité amène et la façon dont Nathalie, elle-même une « boomer », travaille ces enjeux avec ses clients.
La période actuelle est charnière. La transformation que l’on doit mettre en place dans les organisations pour répondre, d’abord, à la vitesse du marché, mais aussi aux nouvelles attentes et valeurs des employés, ne peut pas attendre la prochaine génération de gestionnaires, elle doit se faire maintenant. Le changement de paradigme est énorme, de gestionnaire-expert, on passe à un mouvement nécessaire vers gestionnaire-coach. Le gestionnaire aujourd’hui doit accepter d’être déstabilisé. Il doit s’adapter et se transformer sans jamais perdre de vue la cible, qui est elle-même toujours en mouvement. Il doit être un excellent communicateur, être doté d’une grande empathie et surtout être rassembleur.
Il faut être en mesure de composer avec la grande diversité générationnelle, ethnique et culturelle présentement active sur le marché du travail. Agiles, solides, inspirants, ce sont des caractéristiques recherchées chez nos leaders en 2023. Le rôle s’est complexifié. Les valeurs d’humanité et de transparence se trouvent désormais en tête de liste. On est loin de l’expert, qui détenait le savoir et qui était axé uniquement sur la performance. Pour être certaine de bien me faire comprendre la portée de la transformation demandée, Nathalie me précise : « Et toute cette diversité d’employés est présentement dirigée par les « boomers », qui ont été formés à la culture de gestionnaire-expert. Cette génération est rarement outillée pour répondre à la transformation demandée. » Je trouve l’analyse de Nathalie tellement juste, mais elle soulève en même temps tellement de questions pour moi qui suis une millénaiale.
Je me sens en confiance avec Nathalie et je me permets de lui demander : « Comment, comme « boomer », peux-tu accompagner un « boomer » dans sa transformation? » En riant, elle me dit :
« Je ne peux pas arriver avec mes valeurs de « boomer » quand je coache, je dois arriver avec une ouverture d’esprit et de la bienveillance. »
La longue et riche expérience de Nathalie l’a conduite à ce modus operandi : être une bonne coache et une facilitatrice efficace implique d’abord un travail sur soi, parce qu’il n’est pas possible d’amener ses clients plus loin que ses propres limites. Nathalie se décrit comme une apprenante à vie et elle souhaite aider ses clients à le devenir, parce que les transformations nécessaires pour faire face aux demandes du marché actuel commencent par soi. Ainsi, pour elle, un bon coach, comme un bon leader, est d’abord un humain qui travaille sur soi, qui apprend à reconnaitre ses propres biais, ses croyances et ses valeurs, pour être ensuite en mesure d’aller au-delà, de se dépasser et de permettre à son équipe de se dépasser à son tour. Travailler sur soi, c’est aussi apprendre à être déstabilisé, une aptitude d’une grande importance pour naviguer dans un monde VICA où les cycles de changement sont de plus en plus courts. Lorsque l’on accepte d’être déstabilisé, il est alors possible de développer des outils pour découvrir une nouvelle direction et assurer une nouvelle vitesse de croisière. C’est apprendre à faire confiance à son équipe dans une démarche de co-construction, qui permet à tous d’être agiles, créatifs et innovants.
Je constate alors que l’analyse et l’approche de Nathalie vont bien au-delà d’un enjeu de génération. C’est une assurance de cohésion entre le discours de l’organisation, sa culture et les actions prises par ses gestionnaires, pour que la transformation soit tangible, accompagnée de résultats concrets au quotidien. Il est évident que le travail qu’elle demande à ses clients pour dépasser leurs propres biais et limites, elle l’accomplit elle-même. Elle reste flexible et ouverte afin de toujours être ancrée dans la réalité et les besoins de ses clients pour ensuite les sortir de leur zone de confort, les inciter à se développer et surtout devenir autonomes dans leur réactualisation pour faire face à l’imprévisible.
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Cette entrevue avec Nathalie Dubé a soulevé des enjeux que vous rencontrez dans votre quotidien? Vous cherchez à concrétiser la transformation de votre organisation? Novaconcept et Nathalie Dubé sont là pour vous accompagner dans le développement de vos gestionnaires.
Satisfaire le besoin d’appartenance pour générer de la performance – rencontre avec Sylvie Ménard, consultante externe pour Novaconcept
L’équipe de Novaconcept, c’est plus de 50 consultants et consultantes d’expérience possédant des expertises variées pour vous accompagner dans le développement de vos équipes, de vos leaders et dans les défis de transformation de votre organisation.
Mettez deux personnes curieuses, enthousiastes et déterminées dans la même pièce pendant une heure et avant la fin de la rencontre, elles auront commencé à refaire le monde! Très rigoureuse en matière de qualité de contenu, les idées que Sylvie me présente sont étudiées et testées. Avant de s’associer à Novaconcept, elle a pris le temps d’analyser l’ensemble de l’offre de service. Elle s’est rapidement rendue compte qu’au-delà des modes en gestion, les solutions d’accompagnement offertes sont en accord avec ses exigences, tant en termes de forme que de contenu. De plus, l’alignement évident de ses valeurs avec celles de Novaconcept lui a donné l’élan pour se joindre à l’équipe de consultants et de consultantes. Passionnée de gestion, elle cherche déjà la meilleure façon de contribuer.
Pour moi qui suis toujours un peu à la recherche de meilleures approches et façons de faire, ma rencontre avec Sylvie s’est révélée être une mine d’or de nouvelles possibilités. De l’utilisation de la psychologie positive en passant par son expérience de longue date en gestion, jusqu’à ses travaux de recherche, Sylvie me présente tant de façons de faire pour améliorer nos méthodes et notre environnement de travail. Son enthousiasme est contagieux et je suis bon public.
De cette abondance, trois idées claires ressortent :
- Le besoin de miser sur les forces de chacun et de chacune.
- Le besoin de recréer et d’entretenir de bonnes relations au travail.
- Le besoin de transmission informelle des connaissances.
Miser sur les forces
Quand on pense à l’amélioration, nous vient naturellement en tête ce qui ne fonctionne pas et les points faibles des ressources, ce qui peut vite devenir démotivant, voire épuisant. Le tout crée un déséquilibre lorsqu’on vise comme objectif l’amélioration globale des performances. Sylvie m’explique :
« S’intéresser à ce qui ne va pas bien c’est utile et nécessaire, mais au mieux on va devenir conforme. Si l’on désire vraiment se démarquer et augmenter la performance, il faut porter une attention intentionnelle à identifier les zones de succès ou de haut potentiel et se donner tous les outils pour les développer. C’est là qu’on devient excellent. »
Pour ce faire, elle propose de commencer par intégrer l’approche par les forces et l’approche appréciative dans les différents processus RH, puis dans la culture de gestion. Pour Sylvie, la marque d’un bon leader commence là, dans sa capacité à identifier les points forts de chacun et chacune, puis à mettre en place les ressources nécessaires pour développer leurs compétences. En misant sur les intérêts et les forces, on crée un environnement de travail propice à l’épanouissement individuel, qui agit sur la qualité des relations, sur le climat de travail et qui encourage la collaboration. L’organisation profite nécessairement du développement de cette culture de gestion.
Sylvie me décrit un bon leader comme un bon chef d’orchestre. Le bon chef d’orchestre choisit la pièce, parle des intentions et donne les indications pour le tempo, les entrées et le volume, tout en sachant que la différence entre une bonne interprétation et une expérience sublime, c’est la place laissée à l’interprétation des musiciens et des musiciennes. Il faut que tous et toutes aient l’espace et le matériel nécessaire pour donner couleur et émotions à la pièce, créant ainsi une interprétation unique. Le chef d’orchestre crée la cohérence, les musiciens donnent la couleur. C’est l’alliance des deux qui permet d’offrir des concerts enlevants et mémorables. Il en va de même pour un ou une gestionnaire et son équipe.
Le besoin de bonnes relations au travail
Selon Sylvie, les effets de la pandémie sont encore très présents dans le monde du travail. Si l’on a su s’adapter à une nouvelle réalité rapidement et que le télétravail semble répondre au besoin d’un meilleur équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle, il nous reste encore du chemin à parcourir pour assurer la productivité et la stabilité de cette nouvelle organisation du travail. Pour Sylvie, l’angle mort se trouve dans la disparition des moments d’échanges informels. On sous-estime parfois l’importance d’avoir des relations nourrissantes au travail et son impact positif sur l’assiduité et le rendement. Il a déjà été prouvé que les gens qui ont des liens d’amitié au travail sont plus assidus et ont tendance à commencer leur journée dans de meilleures dispositions. C’est sans compter l’effet positif sur la collaboration, le meilleur partage des connaissances et la présence d’un soutien immédiat pour la gestion des émotions. En fait, tout simplement, les gens ont un besoin de relation forte, besoin de se sentir inclus, de faire partie d’une équipe. Plus encore, on veut apprécier notre équipe et que notre équipe nous apprécie. La relation que l’on développe avec nos collègues de travail est un élément clé qui influence grandement la rétention des talents.
Sylvie me précise toutefois que les moments d’échange informels ne servent pas uniquement à créer des liens. Ce sont aussi des moments de partage de connaissances d’une grande importance.
Transmission informelle des connaissances
Bien que les réunions en virtuel s’enchaînent, que nous soyons régulièrement en communication avec nos équipes et notre clientèle, qu’il est possible de communiquer 24/7 à travers une panoplie de médias, il est difficile de vraiment savoir comment vont nos collègues, comment se déroule leur journée. Pensez-y, quand avez-vous appelé un ou une collègue pour discuter quelques minutes sans agenda pour la dernière fois? Sylvie me rappelle qu’il fut une époque où c’était souvent les personnes fumeuses qui étaient les mieux informées dans l’entreprise. Pendant leur pause, elles se partageaient trucs et informations. Un transfert de connaissances informelles qui permettait le développement et la progression de chacun et de chacune. Sylvie insiste, notre besoin d’apprendre les uns des autres sans encadrement est naturel! Il y a tant de savoirs qui ne peuvent pas être transmis par des protocoles, qui relèvent de l’intuition ou du ressenti. Elle revient à sa métaphore musicale : être capable de jouer les notes sur une partition est une chose, mais être en mesure d’interpréter une pièce avec émotion en est une autre.
En ce sens, les gestionnaires et leur équipe gagneraient à remettre en place, même en travail à distance, des moments de discussions informelles. Pour Sylvie, il est clair que l’on a besoin de lieu pour « jaser d’ouvrage », des lieux qui permettent la transmission de connaissances entre les générations. Elle m’explique que ce sont ces moments-là où l’on peut discuter de situations réelles, qui permettent le passage de la théorie à la pratique et de prendre du recul sur nos actions passées et à venir. Ce partage d’expérience sans but immédiat permet de créer une plus grande cohésion : on apprend comment nos collègues pensent et travaillent. Le tout entraine par le fait même une plus grande collaboration et la création d’un lien de confiance, deux éléments qui viennent nourrir la créativité.
Notre rencontre tire déjà à sa fin, mais je vois bien que Sylvie a encore beaucoup d’idées et de ressources à me partager. Elle me suggère de nombreux articles et conférences pour poursuivre ma propre réflexion. Je ne peux m’empêcher de penser à quel point je me considère privilégiée de pouvoir travailler avec Sylvie. Sa couleur unique, son éthique professionnelle, sa rigueur et sa volonté de développer des pratiques de leadership plus positives et bienveillantes sont des caractéristiques qui font d’elle une intervenante unique, apportant une contribution distinctive au développement des leaders et des équipes.
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Cette entrevue avec Sylvie Ménard a piqué votre curiosité? Vous aimeriez savoir comment allier performance et bienveillance dans votre pratique de gestion? Novaconcept et Sylvie Ménard sont là pour vous accompagner dans le développement d’une culture de gestion axée sur leadership positif.
Les bénéfices d’exercer un leadership empreint de compassion : plus qu’une opinion, preuve à l’appui!
Cet article est une traduction libre de l’article « Leading with Compassion Has Research-Backed Benefits », par Stephen Trzeciak, Anthony Mazzarelli , auquel nous avons ajouté des pistes de réflexions et des suggestions.
Avec l’augmentation de l’épuisement professionnel, la baisse de l’engagement des employées et employés et le désengagement des gens qui continuent de quitter leur emploi même en période d’incertitude économique, les organisations doivent se concentrer plus que jamais sur la rétention de leurs talents. Bien que la rémunération et les avantages sociaux constituent une partie importante de la fidélisation du personnel, la réelle source de leur « indéfectibilité » envers une organisation est reliée généralement à quelque chose de plus profond…
Les données confirment en effet que ce qui amène une personne à demeurer dans ses fonctions repose en grande partie sur le sentiment d’appartenance, sur l’impression de se sentir valorisée par les leaders et d’être entourée par des collègues bienveillants et dignes de confiance. Inversement, les gens sont plus susceptibles de quitter le navire lorsque leurs relations de travail sont purement transactionnelles. Alors comment les directions peuvent-elles encourager davantage de relations significatives et inspirer la loyauté? En un mot : compassion.
Les chercheurs et chercheuses définissent la compassion comme une réponse émotionnelle aux difficultés d’autrui qui implique un désir authentique d’aider; définition distincte d’un mot étroitement lié : l’empathie. L’empathie est la composante de la sensation, le sentiment, la détection et la compréhension, tandis que la compassion va au-delà en prenant également action. Pensez-y comme ceci : empathie + action = compassion.
Dans le domaine de la santé par exemple, les résultats démontrent clairement que la compassion est un facteur significatif de rétention du personnel et que l’impact de celle-ci est mesurable de manière significative et mesurable. Une récente découverte est particulièrement frappante. Parmi les travailleuses et travailleurs de la santé, montrer plus de compassion est associé à moins d’épuisement professionnel. En plus, la compassion peut avoir de puissants effets bénéfiques non seulement pour la personne qui reçoit de la compassion, mais aussi pour la personne qui dispense celle-ci.
Plus précisément, la gentillesse peut réduire les facteurs de risque de maladies cardiovasculaires, y compris ceux associés à la pression artérielle. La gentillesse et la compassion peuvent aussi aider à maintenir la vitalité et la fonction cognitive à mesure que nous vieillissons!
Qu’en est-il de la réussite professionnelle?
Dans une étude longitudinale de la Haas School of Business de l’Université de Californie à Berkeley, les auteurs ont utilisé des échelles de recherche validées pour évaluer les traits de personnalité des personnes entrant sur le marché du travail. Après 14 ans d’étude, et en tenant compte des facteurs démographiques et organisationnels, les personnes qui étaient égoïstes, agressives et manipulatrices étaient moins enclines à gravir les échelons. Une étude canadienne a également évalué les traits de personnalité de près de 3000 enfants de la maternelle jusqu’à l’âge d’environ 30 ans. Il a été trouvé que chez les hommes, indépendamment du quotient intellectuel et du milieu familial, ceux qui ont montré le plus de gentillesse à autrui dès la maternelle avaient des salaires significativement plus élevés par rapport à ceux qui étaient agressifs ou opposants!
En ce moment, vous pensez peut-être : « puisque la gentillesse est un excellent moyen de gravir les échelons, j’irai chercher du café et j’écrirai des cartes d’anniversaire pour tout le monde au travail, et je vais voir mon étoile monter! » Pas si vite!
La recherche démontre que vous devez être authentiquement altruiste – pas seulement aider stratégiquement les autres ou y être forcé – ou cela ne fonctionnera pas. Au lieu de penser « donner pour obtenir », les données soutiennent un état d’esprit de « vivre pour donner ».
Commencer petit
La recherche soutient que faire preuve de plus de compassion ne requiert pas un engagement majeur de temps. Le manque de temps ne devrait donc pas être une excuse. En fait, une étude de Johns Hopkins a révélé que de donner seulement 40 secondes de compassion peut réduire l’anxiété d’une autre personne de façon mesurable. De plus, une étude de l’Université de Pennsylvanie révèle que passer du temps à aider les autres augmente notre sens subjectif de la richesse du temps – donc la perception que nous avons plus de temps, réduisant ainsi le sentiment d’être pressé.
Faire un pas de plus
Une étude de l’Université de Toronto a révélé que dans la vie de tous les jours (par exemple, le lieu de travail), nous rencontrons en moyenne neuf occasions de compassion chaque jour. Lorsqu’un ou une collègue est en difficulté du point de vue personnel, demandez comment vous pouvez apporter votre soutien. Au lieu de poser des questions comme : « Avez-vous besoin d’aide? » ou « Y a-t-il quelque chose que je peux faire? » (ce qui ressemble souvent à une invitation à dire « non »), demandez plutôt : « Que puis-je faire pour t’être utile aujourd’hui? ». Encore une fois, ne demandez pas « si » mais « comment ».
Élargir le cercle
« Empathie paroissiale », c’est-à-dire être extra gentil et compatissant avec les personnes plus près de nous ou qui nous ressemblent davantage peut réduire notre comportement compatissant avec les gens avec qui nous interagissons moins (ce que les chercheurs nomment les gens « hors groupe »). Essayez de sortir des sentiers battus pour faire preuve de compassion envers des collègues en dehors de votre réseau social immédiat et en élargissant votre « groupe » autant que possible. Au travail, nous sommes tous dans la même équipe et c’est la diversité qui amène la force.
Il faut le voir
« Empathie paroissiale », c’est-à-dire être extra gentil et compatissant avec les personnes plus près de nous ou qui nous ressemblent davantage peut réduire notre comportement compatissant avec les gens avec qui nous interagissons moins (ce que les chercheurs nomment les gens « hors groupe »). Essayez de sortir des sentiers battus pour faire preuve de compassion envers des collègues en dehors de votre réseau social immédiat et en élargissant votre « groupe » autant que possible. Au travail, nous sommes tous dans la même équipe et c’est la diversité qui amène la force.
S’élever
L’élévation est l’état d’élévation émotionnelle que nous ressentons lorsque nous sommes témoins de la compassion, de l’éthique, de l’excellence ou l’héroïsme d’autrui. L’élévation nous motive à être nous-mêmes, à faire preuve de plus de compatissance et d’altruisme. Toutefois, cela va dans les deux sens : ça ne prend qu’une seule personne à l’attitude « toxique » pour qui « tout est à propos d’elle » pour tirer les autres vers le bas. La recherche confirme que la compassion ainsi que l’indélicatesse sont contagieuses. Par conséquent, gardez à l’esprit que votre comportement – et plus particulièrement votre compassion (ou son absence) – a un impact direct sur les autres.
Connaître son pouvoir
Peut-être vous êtes-vous déjà demandé (ou on vous a posé la question en entrevue) : « Quel est votre superpouvoir? » Prenez un instant pour imaginer si la compassion était votre superpuissance. À quoi pourrait ressembler votre carrière et votre vie? Si vous pensez que ce n’est pas possible pour vous, ne vous découragez pas ou ne rejetez pas trop rapidement l’idée. Contrairement à la croyance populaire, des recherches solides montrent que le changement en ce sens est tout à fait possible.
Pour une meilleure rétention des talents et une meilleure performance organisationnelle, surtout en période difficile, les gestionnaires doivent reconnaître que la compassion n’est pas simplement un « nice to have ». C’est plutôt une compétence fondée sur des données probantes qui fait partie intégrante d’un leadership efficace pour maintenir le sentiment d’appartenance, la collaboration et l’efficacité des équipes. La compassion n’est pas seulement le sentiment que de bien faire fait de nous des leaders plus inspirants ou inspirantes. Des recherches solides montrent désormais que la compassion appartient aussi à la science du leadership.
Novaconcept possède tous les outils et les ressources pour aider les organisations et les gestionnaires à implanter les meilleures pratiques en ce qui a trait au « leadership de compassion » et trouver l’équilibre nécessaire à maintenir pour engendrer l’efficacité, l’efficience, l’énergie et le bien-être au travail.
Références : Harvard Business Review, Health and Behavioral Science, Leading with Compassion Has Research-Backed Benefits by STEPHEN TRZECIAK, ANTHONY MAZZARELLI AND EMMA SEPPÄLÄ, February 27, 2023
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L’organisation est le reflet de son leader – rencontre avec Sylvain Boulianne, consultant externe pour Novaconcept
L’équipe de Novaconcept, c’est plus de 50 consultants et consultantes d’expérience possédant des expertises variées pour vous accompagner dans le développement de vos équipes, de vos leaders et dans les défis de transformation de votre organisation.
Sylvain Boulianne est habituellement celui qui pose les questions, qui pousse à la réflexion et à l’introspection. Il est plutôt rare que les rôles soient inversés. Il est déjà curieux de connaître les éléments qui auront marqué notre échange. D’emblée, il pense déjà au résultat. Au cours de cette rencontre, je vais découvrir que cette attitude est très révélatrice de son approche comme coach. Lorsqu’on décide de faire quelque chose, c’est parce qu’on cherche un résultat.
Dès le début de notre discussion, je constate que les réponses de Sylvain, sa façon même de me répondre, sont en parfait accord avec sa pratique : directe, efficace, concrète. Sylvain se spécialise dans l’accompagnement des leaders dans différents contextes d’optimisation de la performance globale passant, entre autres, par la mobilisation de l’humain. Son expérience terrain le pousse à avoir une approche très pragmatique, dans laquelle il utilise l’introspection comme outil puissant de passage à l’action, permettant d’engendrer des résultats concrets et rapides. Tout comme les clients avec lesquels il travaille, principalement des PME et des entreprises de construction ou manufacturières, Sylvain aime quand ça bouge, quand une action concrète amène un résultat concret. Ainsi, à travers l’accompagnement qu’il offre, il invite les gestionnaires et les équipes à aller au-delà de la simple réflexion et surtout à être prêts à apporter rapidement des changements dans leur quotidien.
Ce besoin de bouger se traduit bien dans sa philosophie. Pour qu’une organisation ait du succès, pour qu’elle puisse continuer de prospérer, elle doit être en mouvement et l’ensemble de ses membres aussi, à commencer par le ou la leader. L’innovation représente bien sûr une variable importante à l’équation, mais pour Sylvain, le ou la leader joue un rôle pivot dans la capacité de transformation de l’entreprise ou de l’organisation. La formule est simple. Pour qu’une organisation puisse évoluer, ses leaders doivent évoluer. Le chemin pour y parvenir est parfois sinueux et complexe, mais Sylvain n’hésite pas à aller voir où l’on ose rarement regarder. Il m’explique :
« Un leader qui n’arrive pas à développer son entreprise ou ses employés comme il le voudrait, malgré la présence de grand potentiel, doit commencer par se demander quelle est sa part de responsabilité dans tout ça. »
Sylvain s’anime, il est évident que c’est là qu’opère sa magie.
Pour trouver ce qui cause de l’inconfort ou de la frustration et ce qui empêche la réalisation de la vision de la cheffe d’entreprise ou du leader, Sylvain pose des questions qui visent des prises de conscience transformationnelles et la responsabilisation des gestionnaires. Où est ta responsabilité dans les choses qui t’insatisfont? Est-ce, sans t’en rendre compte, ton attitude, ton comportement ou tes habitudes qui empêchent ton équipe de se développer et d’atteindre le plein potentiel que tu souhaites tant? Quelle initiative peux-tu prendre aujourd’hui pour lancer les changements que tu souhaites voir?
Parce qu’au fond, c’est le ou la leader qui va donner le ton. S’il commence sa journée de façon énergique, il y a de très bonnes chances que les membres de son équipe suivent. S’il veut voir des changements chez ses employé.e.s, il doit donc être conscient des changements nécessaires pour lui-même. S’il y a des efforts supplémentaires qui sont faits et une démonstration d’ouverture, le personnel sera plus enclin à faire la même chose. Si le développement personnel est pris au sérieux et qu’il y a un travail continu en collaboration avec l’équipe pour trouver de meilleures façons de faire, cela favorisera et encouragera le développement de tous les membres de son entreprise. C’est là qu’il est possible de faire des choses extraordinaires!
Il renchérit :
« Mais ce n’est pas juste les leaders qui doivent changer leurs façons de faire, c’est tout le monde! C’est la force du nombre qui va faire la vraie différence! »
Pour Sylvain, on devrait toujours commencer par se demander quel geste on peut poser, dès maintenant et aussi petit soit-il, pour améliorer une façon de faire, améliorer le climat de travail, augmenter le bonheur au travail. Le travail occupe une place tellement importante dans notre vie, il faut que ce soit un lieu de développement, de relations de confiance et de reconnaissance. Il faut que le travail ait un sens et qu’il soit une source d’épanouissement et de fierté pour tous. Si l’on réussit à instaurer ce climat, alors chacun et chacune voudra participer au développement de l’organisation, et ce, avec grande fierté.
Un questionnement me vient alors en tête, une hésitation dans mon fil de pensée… Est-ce que ça voudrait dire qu’il n’y a pas de mauvais employé·e·s? Sylvain sourit, je sens que j’ai touché quelque chose. Selon lui, il y a rarement de mauvais employé·e·s. Plus souvent qu’autrement, le problème est que certaines ressources ne sont pas à la bonne place ou dans la bonne chaise. Parfois, c’est l’environnement de travail qui ne permet pas le développement ou un manque dans la compréhension des motivations d’une personne. Avoir du leadership c’est vouloir trouver la meilleure place possible pour chaque personne, comprendre leur motivation profonde et travailler pour qu’ils et elles se développent, parce que cela va contribuer au développement de l’entreprise. Sylvain revient encore avec cette phrase :
« C’est le leader qui donne le ton. Son entreprise sera à l’image de son propre développement. »
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Cette entrevue avec Sylvain Boulianne vous inspire? Vous êtes leader et désirez passer à l’action? Novaconcept et Sylvain Boulianne sont là pour vous accompagner dans votre développement et celui de votre entreprise afin de vous rendre là où vous le désirez.
Humaniser la performance – Rencontre avec Isabelle Bérubé, consultante externe Novaconcept
L’équipe de Novaconcept, c’est plus de 50 consultantes et consultants d’expérience possédant des expertises variées pour vous accompagner dans le développement de vos équipes, de vos leaders et dans les défis de transformation de votre organisation.
Lorsqu’Isabelle Bérubé s’est jointe à l’équipe de Novaconcept, elle amenait avec elle un bagage d’expérience riche de nombreuses années en gestion, en développement organisationnel et en coaching de leadership. Collaboratrice de longue date chez Coaching de Gestion à titre de coach de gestion certifiée et développement du leadership, son expérience concrète de la gestion sur le terrain n’est pas étrangère à son approche humaine et perspicace. Je la sens rayonnante tout au long de notre rencontre. Il est évident qu’elle fait preuve d’une écoute de grande qualité, ce qui lui permet d’accompagner ses clients avec humanisme dans leurs défis professionnels.
Passionnée, Isabelle commence rapidement à me parler des défis qu’elle observe dans les organisations et du besoin urgent de transformation organisationnelle. Le constat est clair, on ne peut plus maintenir l’ancien modèle de gestion hiérarchique sans tenir compte des enjeux tels que la volatilité du marché, la pénurie de main-d’œuvre, les partenaires syndicaux, l’établissement de la gouvernance et les nouvelles lois relatives à la santé et à la sécurité. Les organisations n’ont d’autres choix que de s’adapter aux valeurs et aux profils des nouvelles générations, ce qui implique une transformation de culture et de leadership. Il est essentiel d’humaniser la performance et la gestion du changement, ceci en mettant l’humain au cœur de ses actions.
Les personnes employées cherchent avant tout à trouver du sens à leur travail et à leur mission. La performance et la rétribution financière ne sont plus suffisantes pour fidéliser et susciter de l’engagement à l’égard de la mission de l’entreprise. On le disait déjà depuis un certain temps, mais aujourd’hui cela ne peut être plus clair. Le personnel veut participer au développement et aux décisions, il a besoin de reconnaissance personnalisée et cherche une meilleure qualité de vie, notamment à travers des horaires plus flexibles. Toutefois, la performance et l’efficacité sont toujours au rendez-vous, ce sont les moyens pour y arriver qui doivent se transformer. Isabelle observe que les organisations et les leaders, qui placent l’humain au cœur de la mission de l’organisation et de sa transformation, retirent de nombreux bénéfices en termes de fidélisation, de santé et mieux-être, de performance et d’expérience de la clientèle.
Pour Isabelle, la solution passe d’abord par un changement de culture et le développement des leaders. Ils et elles trouveront le courage de remettre les choses en question et de solliciter la créativité de leur équipe pour trouver des solutions et mettre en place une culture de performance humanisée. Je soulève à Isabelle le point que ce n’est pas une mince tâche qui semble comporter plusieurs variables inconnues! De son regard bienveillant, tout en ayant un ton assuré, Isabelle me répond :
« La culture doit émerger le droit à l’erreur, le coaching, la rétroaction et le soutien dans l’apprentissage pour les gestionnaires de tous les niveaux. Également, qu’on doit leur donner la marge de manœuvre pour essayer de nouvelles approches, de nouvelles initiatives et pour aller à la rencontre des employées et employés sur le terrain afin de mettre en place une approche collaborative. »
Avant tout, elle conseille de l’ouverture pour réconcilier l’humain avec la performance. On doit repenser l’organisation du travail et mettre de l’avant une approche collaborative incluant des communautés de pratique, du coaching et du co-développement. Ces approches favorisent la créativité, la collaboration et suscitent un sentiment d’autonomie, de responsabilisation, en plus de solliciter l’intelligence collective et les apprentissages par les pairs… la performance suivra naturellement.
Les personnes ont le désir de se développer et d’avancer, de faire une différence. Ce qui change, ce sont les raisons qui les motivent à le faire. L’argent et la réalisation de soi à travers une carrière ne sont plus les raisons principales, mais bien quelques-unes parmi tant d’autres. Isabelle me raconte de nombreuses anecdotes sur le sujet, souvent issues de la réalité de jeunes cadres dont la performance est remarquable, mais déjà marquée par de l’essoufflement. Leurs questionnements sont nombreux quant à la différence réelle et positive qu’apporte leur présence et leur contribution dans leur milieu de travail, ainsi qu’à la société. Elle remarque que peu importe le niveau de ces cadres, le besoin d’être vu·e·s à sa juste valeur, d’être valorisé·e·s et l’importance que leur travail soit nommée est commun à tous et toutes. La solution se trouve aussi dans une offre de soutien et un accompagnement afin d’assurer leur adhésion aux objectifs visés par les décisions. Lorsque ces conditions sont remplies, leur fidélité et leur performance sont sans égal.
Isabelle me regarde dans les yeux et me dit :
« Mais pour ça, Anne-Marie, ça prend des leaders qui sont non seulement ouvert·e et à l’écoute, mais surtout qui sont conséquent·e·s. « Walk the talk » comme on dit! Authenticité, humilité, crédibilité et transparence sont de grandes forces de gestion qui feront la différence dans cette transformation des organisations et de la vision de la performance. »
À la fin de cette rencontre, il est clair que, pour Isabelle, les enjeux sont multiples pour les organisations en ce moment, mais qu’il y a un dénominateur commun : la nécessité urgente de remettre l’humain au cœur des priorités. De cette conviction découle sa mission : accompagner les leaders dans les grandes transformations actuelles, afin d’adapter leur leadership à leur contexte organisationnel pour influencer et engager leurs équipes dans une gestion du changement humaine.
Malgré l’ampleur des défis présents, Isabelle arrive avec une panoplie de solutions pour accompagner les leadeurs dans le déploiement d’un leadership cohérent et bienveillant. Je sors de cette rencontre vivifiée et optimiste. Dans son approche bienveillante, mais déterminée, Isabelle incarne une vision de la performance et de l’organisation du travail qui me rejoint absolument. Il ne fait aucun doute que dans sa pratique, au quotidien, elle « walk the talk ».
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Vous avez trouvé l’entrevue avec Isabelle Bérubé aussi inspirante que moi? Novaconcept et Isabelle Bérubé sont là pour vous accompagner dans la transformation de votre organisation ou en développement de leadership et « walk the talk ».
Choisir un verbe d’action
Lorsque nous débutons la conception d’un nouveau parcours de formation ou d’un atelier, l’une des premières étapes consiste à déterminer quels sont les objectifs d’apprentissages visés pour les apprenants et apprenantes. En d’autres mots, à la fin de l’expérience d’apprentissage, quelles cordes seront ajoutées à leur arc?
Avoir des objectifs clairs et concrets dès le début permet de placer les personnes dans les meilleures dispositions de réceptivité possibles. Celles-ci comprennent ainsi mieux la visée des activités prévues pour le développement de leurs compétences, ce qui est attendu d’elles et les gestes qu’ils et elles seront en mesure de poser à la fin de la formation.
Lorsqu’on formule un objectif d’apprentissage, nous recommandons de choisir un verbe d’action qui reflète le niveau de complexité de la connaissance visée. Ainsi, il est possible d’utiliser des verbes comme identifier, décrire ou nommer, qui représentent des actions simples de l’ordre de la mémorisation. Tandis que l’on peut se servir des verbes comme comparer, interpréter ou discerner afin de cibler un niveau de compétence plus complexe. Finalement, pour atteindre un niveau de compréhension qui touche l’application, il est préférable de formuler ses objectifs avec des verbes d’action, tel que : démontrer, exécuter et résoudre.
Voici des exemples d’objectifs pédagogiques concrets et pertinents dans le contexte de formation.
- Pour le niveau de mémorisation : une formation pour une nouvelle personne employée qui porte sur l’organigramme de l’organisation : Identifier les composantes d’un rôle et Distinguer les responsabilités
- Pour le niveau de compréhension : une formation sur un changement de procédure dans une entreprise : Choisir la procédure appropriée selon le contexte et interpréter les données dans un nouveau format de rapport
- Pour le niveau de l’application : une formation qui touche au développement d’une nouvelle compétence : Déterminer les étapes à suivre lors d’une situation précise et produire un rapport de suivi.
Choisir des verbes d’action précis pour définir les objectifs de la formation permet d’optimiser les étapes suivantes. On parle alors d’un alignement pédagogique. Il y a ainsi une cohérence qui s’installe entre les objectifs, le contenu, les activités d’apprentissages et les modalités d’évaluation.
Voici d’autres avantages à l’utilisation de verbes d’action:
Écrivez-nous!
Notre équipe de conception vous accompagne dans le choix d’objectifs personnalisés à vos besoins afin de favoriser une courbe d’apprentissage optimale pour vos programmes et activités en développement des compétences. Utiliser des verbes d’action dans l’élaboration des objectifs d’apprentissage, c’est se donner les meilleures conditions possibles en amont pour atteindre vos cibles, et ainsi contribuer à faire de votre démarche un succès.
6 façons de redynamiser une équipe épuisée
Cet article est une traduction de l’article « 6 ways to Reenergize a Depleted Team » de Ron Carucci et Kathleen Hogan auquel quelques astuces ont été ajoutées.
« Tout le monde dans mon équipe semble fatigué… tout le temps. Je leur demande comment ils vont et ils répondent « bien »! Si quelqu’un demande un congé, je dis oui. Ils effectuent le travail, mais on dirait qu’ils sont dans le brouillard. Je ne sais pas quoi faire… » Ça ressemble à ce que vous vivez actuellement comme gestionnaire ou membre d’une équipe?
Les deux dernières années de volatilité ont été accompagnées à la fois par une rotation accrue du personnel, des perturbations de la chaîne d’approvisionnement, des attentes changeantes de la main-d’œuvre en matière de flexibilité et des exigences épuisantes en matière d’organisation du travail et de du temps.
Selon Gallup, sept personnes sur 10 dans le monde déclarent souffrir de détresse psychologique, d’épuisement ou d’isolement. 53 % des répondants – en particulier les parents (55 %) et les femmes (56 %) – disent qu’ils sont plus susceptibles de donner la priorité à leur santé et à leur bien-être au travail qu’auparavant. Ce que nous avons appris au cours de cette période de grande perturbations, c’est que les gens veulent continuer à travailler, mais pas au détriment de leur santé et de leur bonheur en général. On ne travaille plus autant pour le future, mais davantage pour le présent.
Si votre équipe n’affiche pas l’énergie vibrante que vous pensez qu’elle possède intrinsèquement ou qu’elle avait autrefois, voici quelques sources d’énergie renouvelables dans lesquelles vous pouvez puiser pour vous aider à retrouver cette ambiance où tout semble possible.
1. Initiez des conversations de carrière axées sur un objectif.
Les deux dernières années ont déclenché une soif de sens plus profond de notre travail. Les gens veulent savoir qu’ils sont sur la voie de la croissance et de la possibilité d’avoir un plus grand impact. Ils veulent parler de leur carrière, mais ne sont pas toujours à l’aise pour engager ce dialogue.
Les dirigeants peuvent montrer qu’ils se soucient de ces éléments en entamant ou en « provoquant » ces conversations et en les rendant routinières. Cela légitime le désir des gens de parler de leurs aspirations futures tout en supprimant la gêne. Ces conversations doivent également inclure des commentaires bienveillants sur les aspects du travail à améliorer afin que les gens soient prêts à saisir les opportunités lorsqu’elles se présentent.
Les dirigeants doivent également être à l’affût des personnes particulièrement talentueuses (haut potentiel) qui peuvent parfois s’ennuyer. Pour eux, le plus grand soutien à offrir pourrait être de les aider à trouver un rôle plus stimulant au sein de l’organisation, afin d’éviter de les perdre au profit d’une opportunité externe.
2. Créez des rituels d’équipe qui favorisent l’entraide et l’appartenance.
Les membres de l’équipe doivent pouvoir parler librement des difficultés familiales, des besoins de santé et d’autres préoccupations générales. Cela permet également aux gens de demander de l’aide en toute sécurité en cas de besoin et de prévoir de se couvrir mutuellement lorsqu’un collègue doit s’absenter du travail.
Ouvrez régulièrement des réunions d’équipe avec une variété de rituels de style « check-in ». Par exemple, vous pouvez demander aux gens de partager quelque chose duquel ils sont reconnaissants ce jour-là ou un mot qui décrit leur ressenti. L’idée est qu’au fil du temps, l’équipe devienne un lieu de refuge où l’on va se ressourcer et se déposer. Donnez-vous en exemple pour stimuler l’adhésion.
3. Aidez à construire un portefeuille de relations diverses.
Le travail à distance a réduit la proximité des gens avec leurs pairs immédiats, affaiblissant les liens jusqu’à 25 % avec leurs relations « organisationnelles ». Cette réalité peut augmenter l’isolement et la monotonie, deux caractéristiques qui drainent l’énergie.
Certaines organisations ont lancé un programme qu’ils ont appelé « marchez dans leurs chaussures« , qui consiste en des séances hebdomadaires de « jumelage/shadowing » avec des collègues occupant des fonctions adjacentes (autres équipes, divisions, départements, fonctions, etc.). Les participants ont avoué avoir sous-estimé à quel point ils pouvaient apprendre au cours du processus et les effets positif que cela aurait sur leur propre façon de faire – Le tout a permis dans certains cas de développer une nouvelle empathie envers certains collègues, en comprenant beaucoup mieux la nature de leurs tâches et la pression qu’ils peuvent subir. Dans d’autres cas, le programme a carrément changé la façon dont ils exécutaient leur propre travail et a ouvert des cheminements de carrière latéraux qu’ils n’avaient pas envisagés.
4. Le modèle « nous sommes d’accord avec le fait de ne pas être d’accord ».
Discutez ouvertement de la façon dont vous avez géré le stress au travail ou même d’autres défis comme l’anxiété ou l’épuisement professionnel. Reconnaître votre humanité en étant vulnérable à propos de votre propre bien-être permet aux autres d’admettre en toute sécurité qu’ils éprouvent des difficultés, plutôt que de ressentir le besoin de feindre une posture de fausse positivité. Si vous avez trouvé les ressources de bien-être de votre entreprise utiles, partagez comment le tout vous a aidé et encouragez les membres de l’équipe à en profiter. Votre propre pratique concernant la mise en place d’action pour assurer votre bien-être lance un signal à votre équipe, à savoir qu’ils peuvent faire de même et qu’ils sont encouragés à passer à l’action.
5. Remplacez la paranoïa de la productivité par une priorisation utile.
Étant donné que les dirigeants n’ont pas les repères visuels dont ils jouissaient autrefois dans un lieu de travail en personne, 85 % d’entre eux affirment que le passage au travail hybride a rendu difficile leur niveau de confiance envers leur équipe. Est-ce que les employé.es sont productifs? Le tout peut entraîner une « paranoïa de la productivité », ou le risque de tomber dans le piège de la microgestion. Nous sommes ici dans la perception, car les données actuelles confirment le contraire. 87 % des employés déclarent être très productifs, comme en témoignent une augmentation colossale des réunions (153 %), le volume du multitâche et l’expansion des heures de travail en général, sans compter les statistiques sur la productivité en général dans les organisations au cours des derniers mois.
Plus que simplement réorganiser la liste de tâches que vous avez peut-être ajoutées en vous demandant si les gens en font assez, vous devez éliminer les activités sans valeur ajoutée et relier le travail de chacun aux priorités les plus importantes de l’organisation. De là l’importance de discussions et d’accompagnement en formation sur l’organisation du travail et la gestion des priorités et du temps.
6. Surveillez les signes d’épanouissement et intervenez quand il s’affaiblit.
Quels types de questions les gens posent-ils lors de vos réunions d’équipe? Sont-ils curieux et s’interrogent-ils avec l’intention d’apprendre? Ont-ils plutôt une pointe de cynisme, se plaignent-ils? etc. Comment vos ressources parlent-elles de leurs défis? Avec un sentiment d’autonomisation ou avec un sentiment de ressentiment et de futilité?
On peut utiliser un outil cité en exemple chez Microsoft : S’assurer que nos employés s’épanouissent (thriving)! La prémisse : Les employés épanouis comblent leurs besoins d’autonomie (empowerment), d’énergie (energized) et de sens (meaningful work), et deviennent plus mobilisés, performants et heureux.
Soyez aux aguets et assurez-vous de faciliter, favoriser et encourager la satisfaction des besoins chez vos employés. Soyez au courant des signes avant-coureurs et lorsque vous les repérez, intervenez rapidement. Si quelqu’un fait face à un stress personnel, il peut choisir si oui ou non et quoi partager avec vous. S’ils sont submergés par les exigences de la charge de travail, offrez-leur de l’aide en signe clair de confiance en eux, et non comme une perte de celle-ci.
Les données démontrent que les lieux de travail instables et en constante évolution d’aujourd’hui peuvent démotiver les employés. Embrassez votre rôle pour maintenir l’énergie de votre équipe et donnez la priorité à la création d’un environnement d’équipe qui maintient les réserves d’énergie à un niveau élevé.
Références : 6 Ways to Reenergize a Depleted Team (hbr.org)
L’ÉQUIPE DE NOVACONCEPT
Novaconcept possède tous les outils et les ressources pour aider les organisations et les gestionnaires à effectuer la meilleure transition possible vers le nouveau mode de travail hybride et trouver l’équilibre nécessaire à maintenir et surpasser l’efficacité, l’efficience, l’énergie et le bien-être au travail…
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La communication transversale - Rencontre avec Cyrille Zimmer, consultant externe Novaconcept
La communication transversale : une clé essentielle pour mieux naviguer dans la complexité et les défis de transformation actuels
L’équipe de Novaconcept, c’est plus de 50 consultants d’expérience avec des expertises variées pour vous accompagner dans le développement de vos équipes, de vos leaders et dans les défis de transformation de votre organisation.
Il est 9 h du matin. Nous sommes vendredi et je suis déjà la troisième rencontre de la journée à l’agenda de Cyrille. Pourtant, je sens que j’ai toute son attention pour la prochaine heure. Son attitude pendant notre rencontre est un reflet de son approche client. Il démontre une grande écoute et porte une attention particulière à bien comprendre mes besoins pour cet échange. Justement, je suis très curieuse de l’entendre sur sa vision et son approche en lien avec la transformation des organisations. Comment fait-on pour changer de cap et naviguer en terrain inconnu dans le contexte actuel de grande mouvance en organisation?
Lorsqu’il me parle de son approche et de son expertise, les valeurs communes et la complémentarité de cz conseil avec la mission de Novaconcept sont évidentes. Cyrille et son équipe accompagnent les gestionnaires d’entreprise dans la mise en place et le maintien d’équipes de travail efficaces, engagées et motivées en contexte de transformation. Le client est au cœur de toute son approche et il propose des solutions hautement personnalisées lors de ses interventions, car chaque organisation est unique.
Cyrille accompagne les équipes dans les différents défis entourant la gestion de changement depuis plus de 15 ans. Il s’est donné pour mission de démystifier la perception de complexité liée à ce sujet. Il s’assure d’aller chercher l’engagement des gestionnaires et les instrumentent afin qu’ils naviguent avec confiance et aisance dans un contexte de transformation qui suscite parfois un peu de doutes et d’inconfort.
« La collaboration est vraiment bonne. On a du plaisir à travailler ensemble. C’est un partenariat qui a beaucoup de sens pour moi! »
Cyrille et son équipe travaillent en cocréation avec les clients afin de s’assurer qu’ils se posent les bonnes questions pour faire avancer les choses. Pour Cyrille, le rôle des gestionnaires est crucial dans un contexte de transformation. On attend beaucoup d’eux, mais pour cela il faut les outiller. C’est là qu’il intervient : poser des questions et écouter avec humilité pour comprendre la réalité à laquelle le client fait face et les enjeux rencontrés, afin de cocréer et proposer des outils pertinents et adaptés aux besoins de chaque gestionnaire. Sa plus grande force? Être capable de prendre ses connaissances et son expérience dans une vingtaine de secteurs d’activités et de les transposer sur le terrain afin d’offrir des solutions adaptées et concrètes qui feront la différence. Selon son expérience, une solution ne doit pas d’être compliquée pour être efficace, bien au contraire.
Depuis 2020, par la force des choses, les entreprises ont dû s’adapter et se transformer rapidement, et ce en mode continu. Certaines décisions ont dû être prises rapidement. L’impact des décisions organisationnelles sur la charge de travail des gestionnaires d’équipe a souvent été minimisé. Sans compter le manque de temps pour s’assurer de l’adhésion de tous à la proposition de transformation. Cyrille poursuit en précisant qu’on pense beaucoup au projet lui-même, mais pas nécessairement au « comment » ce projet vivra.
Développer une solution, représente pour Cyrille seulement une partie du processus. Il est primordial de prendre en considération comment cette solution sera reçue et d’anticiper la façon dont les gens vont vivre avec cette solution au quotidien. Il faut prendre le temps d’analyser les appréhensions possibles, d’expliquer les raisons (le pourquoi) du changement et mettre de l’avant les impacts positifs de ce dernier. Le tout permet de minimiser la résistance au changement, qui est et sera toujours présente dans ce genre de processus.
Sans oublier d’outiller adéquatement les gestionnaires pour faire face à cette période de transition afin qu’ils adoptent une posture de facilitateur de changement auprès de leurs équipes et qu’ils puissent prendre en charge le développement des compétences de leurs équipes. En effet, les équipes devront apprendre et développer de nouvelles façons de faire, intégrer des procédures, transformer des habitudes et retrouver leur rythme de travail. Il y a une courbe d’apprentissage qui entraine inévitablement une baisse de productivité à court-terme. Toutefois, cette baisse de productivité n’est pas un mauvais signe, au contraire. Elle est la preuve que tout le monde s’est mis en mouvement et que la transformation est réellement amorcée. Lorsqu’on crée une cohérence organisationnelle et qu’on s’assure de l’adhésion de tous, on met en place la table pour que les solutions proposées tiennent la route et atteignent les objectifs visés à long terme.
Il est clair pour Cyrille que la réussite d’une transformation organisationnelle passe avant tout par l’engagement de tous. Aucun·e gestionnaire ne devrait porter ce poids seul·e à bout de bras. Être en mesure d’amener les équipes à mieux communiquer avec toutes les parties prenantes et à faire éclore un leadership partagé, que ce soit au niveau exécution, managérial ou au niveau des employés, c’est sa force. Lorsqu’il intervient, il s’assure que le message soit porté avec force et communiqué de façon transversale dans toute l’organisation. Il accompagne les équipes de gestion afin que les décisions managériales soient bien traduites et que les gestionnaires sachent quoi faire pour transformer le plan de match en actions concrètes et engageantes pour les employés.
Les paroles de Cyrille résonnent en moi, il a définitivement cette capacité à mettre les bons mots sur un ressenti qui permet créer de la compréhension pour tous et toutes. Je constate toute la force de cette approche à la fois humaine et concrète où l’écoute nous permet d’être en mode solution. Pour virer un navire de bord, tracer un nouvel itinéraire et maintenir ce cap, ça prend toute une équipe, beaucoup de communication et parfois un coup de pouce externe.
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Novaconcept et l’équipe de Cyrille Zimmer sont là pour vous accompagner dans votre transformation et s’assurer que vous arriviez à bon port!
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