Cet article reprend les idées présentées dans une publication de Harvard Business Review intitulée : 3 Types of Meetings – and How to Do Each One Well, par Amy Bonsall

« Avant de jouer à Tetris avec votre calendrier, commencez par réfléchir sur quand, où et surtout pourquoi on doit se rassembler »

En mars 2020, nos interactions professionnelles ont complètement changé. La transformation des modes de travail se poursuit sans relâche et pour reprendre une citation populaire : « Nous construisons l’avion en plein vol! ». Nos rencontres n’échappent pas à cette nouvelle réalité « hybride » qui, d’après les experts, est là pour rester…

Nous ajoutons maintenant un degré de complexité à la planification de nos activités de collaboration : Ai-je vraiment besoin d’une rencontre? En virtuel ou présentiel? Qui doit absolument être présent? Comment optimiser nos interactions? C’est pour répondre à ces questions que nous reprenons l’article d’Amy Bonsall et y ajoutons nos Novaconseils.

La chose que l’on désirait éviter à tout prix est en train de se concrétiser dans bien des organisations : des employés se rendent au bureau pour communiquer avec leurs pairs devant leur ordinateur exactement comme ils le feraient à la maison!

Plutôt que de se demander quand et où se rencontrer, une façon de nous simplifier la tâche consiste à se questionner sur le pourquoi de nos besoins d’interaction. Analysons la situation à l’aide de trois différentes catégories de rencontres et le but visé par celles-ci.

Premièrement, le terme « rencontre » diffère de « réunion », car ce dernier possède d’emblée une forte connotation : on imagine immédiatement des gens autour d’une table (ou autour d’un écran!) avec un agenda serré et certains d’entre eux qui se questionnent sur l’objectif et sur les bénéfices qu’ils peuvent en retirer.

Outre les réunions, dans son article, Amy Bonsall présente trois types de rencontres. La rencontre transactionnelle qui fait avancer le travail, la rencontre relationnelle qui renforce la propinquité (capacité des individus à tisser des liens entre eux) et la rencontre adaptative qui aident à résoudre des sujets complexes ou sensibles. Comme les rencontres transactionnelles sont plus facilement réalisables en virtuel, les deux autres se font plus rares. Avec la réintégration du travail en mode présentiel dans nos routines, le moment est effectivement bien choisi pour leur faire davantage de place et définir leurs conditions de succès respectives.

1. La rencontre transactionnelle

Cette rencontre permet l’avancement pragmatique des projets, assure le suivi des dossiers ou permet de mettre à jour l’information nécessaire. Elle nécessite ces trois conditions pour être efficace :

  1. L’utilisation des outils de collaboration interactifs (de type « infonuagique » comme Teams, Google Docs, Miro, etc.) pour que plusieurs collaborateurs puissent travailler en temps réel sur le même document.
  2. La « parité de visibilité» lorsque les rencontres sont en mode hybride afin d’éviter la cohue et le chaos communicationnel. Donc, s’assurer que les individus qui ne sont pas présents physiquement aient la même « représentativité » que ceux qui sont autour de la table au bureau (exemples : toujours poser la première question ou réserver les premières interventions pour les gens en virtuel, prévoir des tableaux virtuels plutôt que des affiches sur les murs, leur fournir les mêmes avantages que les autres comme un lunch, etc.). Soyez conscients que ce type de rencontre comporte son lot de défis de communication, de cohésion et d’inclusion. À utiliser avec parcimonie et avec l’équipement technologique adéquat.
  3. Un leader de réunion fort qui joue pleinement son rôle de « facilitateur », c’est-à-dire qu’il demeure à l’affût de signaux de désengagement et du manque d’implication des participants. Il veillera alors à utiliser les techniques permettant de garder l’attention et le niveau d’énergie au maximum (exemples : interpeller directement les participants, changer le « flow » de la rencontre à tous les 20-25 minutes, porter attention à la section converser/chat et lire chaque commentaire, etc.). Ce rôle de facilitateur peut très bien être délégué à d’autres participants.

2. La rencontre relationnelle

Elle a pour but précis de renforcer la connexion et la cohésion des équipes et des individus. Nous sommes habitués à les concevoir sous la forme de dîners de travail, d’activités de team building, de lac-à-l’épaule, etc. Elle a besoin de ces trois conditions pour remplir son mandat :

  1. Des objectifs clairs : en apprendre davantage sur l’évolution des participants à l’intérieur de l’organisation (exemples : carrière, etc.), mieux comprendre les éléments motivateurs des membres de l’équipe, réfléchir sur les moments clés des dernières semaines.
  2. Des activités structurées : prévoir des activités individuelles / en petits groupes / plénière ainsi que des thématiques spécifiques (exemples : les derniers moments de vérité, les meilleures pratiques, les conseils à retenir, un storytelling sur la résilience, etc.). S’assurer que les thématiques permettent aux équipes plus matures d’augmenter le niveau d’ouverture et vice-versa. Ceux qui ne peuvent se joindre physiquement peuvent toujours le faire en créant une vidéo.
  3. Ce genre de rencontres représente l’opportunité idéale de briser le travail en silo en variant la répartition des participants dans les groupes, en fonction de leurs niveaux hiérarchiques, de leurs départements, de leurs fonctions, etc.

3. La rencontre adaptative

Cette rencontre aide à traiter des situations complexes ou sensibles. Ces circonstances nécessitent une agilité et un doigté particuliers (exemples : planification stratégique, sprint d’innovation, résolution de problèmes, gestion de changement, etc.). Voici les trois conditions à respecter :

  1. L’endroit choisi et la disposition de la salle devraient être les premiers indices que cette rencontre est particulière : organiser l’espace pour bouger, déplacer le mobilier et former de plus petits groupes. En virtuel, utiliser des outils comme les tableaux interactifs et permettre des changements fréquents dans le « flow » de la rencontre (exemples : tour de table, vidéo, quiz, sessions en sous-groupes, etc.). Prévoir également des plages d’information générale et de réflexion (exemple : caméra fermée pour tous en virtuel) ainsi que des sessions de remue-méninges et d’interactions collaboratives (exemple : caméra ouverte pour tous).
  2. Instaurer un sentiment de sécurité : offrir le choix aux personnes impliquées, car certains préféreront un mode virtuel ou présentiel dépendamment du sujet discuté (opportunités de carrière, etc.). Le succès de ce genre de rencontre demeure tributaire de la zone de confort personnelle de chacun.
  3. Proposer des mécanismes pour relâcher la pression et pour résoudre les tensions : alterner entre des moments plus flexibles, voire libres de se laisser guider par les émotions et le « flow » du moment (exemples : Ad Lib World Cafe, ateliers post-it, cueillette d’information anonyme, etc.), entrecoupés de sessions plus dirigées en utilisant les outils de diagnostic et de prises de décision usuels.

Bien sûr, il demeure tout à fait envisageable d’amalgamer deux ou plusieurs genres de rencontres, en fonction des besoins spécifiques. Il s’agit alors de respecter le plus possible les conditions de succès de chacune d’entre elles. Recueillir les commentaires et les suggestions des parties prenantes vous permettra l’évolution désirée, les ajustements nécessaires et la cadence optimale pour ainsi répondre avec succès à la question fondamentale de départ : « mais pourquoi diantre se rassembler? »

Références : HBR.org – Amy Bonsall

Consulté le 17 novembre 2022 : https://hbr.org/2022/09/3-types-of-meetings-and-how-to-do-each-one-well#:~:text=Transactional%20gatherings%20move%20work%20forward,address%20complex%20or%20sensitive%20topics.

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