Cet article est une traduction de l’article « 6 ways to Reenergize a Depleted Team » de Ron Carucci et Kathleen Hogan auquel quelques astuces ont été ajoutées.
« Tout le monde dans mon équipe semble fatigué… tout le temps. Je leur demande comment ils vont et ils répondent « bien »! Si quelqu’un demande un congé, je dis oui. Ils effectuent le travail, mais on dirait qu’ils sont dans le brouillard. Je ne sais pas quoi faire… » Ça ressemble à ce que vous vivez actuellement comme gestionnaire ou membre d’une équipe?
Les deux dernières années de volatilité ont été accompagnées à la fois par une rotation accrue du personnel, des perturbations de la chaîne d’approvisionnement, des attentes changeantes de la main-d’œuvre en matière de flexibilité et des exigences épuisantes en matière d’organisation du travail et de du temps.
Selon Gallup, sept personnes sur 10 dans le monde déclarent souffrir de détresse psychologique, d’épuisement ou d’isolement. 53 % des répondants – en particulier les parents (55 %) et les femmes (56 %) – disent qu’ils sont plus susceptibles de donner la priorité à leur santé et à leur bien-être au travail qu’auparavant. Ce que nous avons appris au cours de cette période de grande perturbations, c’est que les gens veulent continuer à travailler, mais pas au détriment de leur santé et de leur bonheur en général. On ne travaille plus autant pour le future, mais davantage pour le présent.
Si votre équipe n’affiche pas l’énergie vibrante que vous pensez qu’elle possède intrinsèquement ou qu’elle avait autrefois, voici quelques sources d’énergie renouvelables dans lesquelles vous pouvez puiser pour vous aider à retrouver cette ambiance où tout semble possible.
1. Initiez des conversations de carrière axées sur un objectif.
Les deux dernières années ont déclenché une soif de sens plus profond de notre travail. Les gens veulent savoir qu’ils sont sur la voie de la croissance et de la possibilité d’avoir un plus grand impact. Ils veulent parler de leur carrière, mais ne sont pas toujours à l’aise pour engager ce dialogue.
Les dirigeants peuvent montrer qu’ils se soucient de ces éléments en entamant ou en « provoquant » ces conversations et en les rendant routinières. Cela légitime le désir des gens de parler de leurs aspirations futures tout en supprimant la gêne. Ces conversations doivent également inclure des commentaires bienveillants sur les aspects du travail à améliorer afin que les gens soient prêts à saisir les opportunités lorsqu’elles se présentent.
Les dirigeants doivent également être à l’affût des personnes particulièrement talentueuses (haut potentiel) qui peuvent parfois s’ennuyer. Pour eux, le plus grand soutien à offrir pourrait être de les aider à trouver un rôle plus stimulant au sein de l’organisation, afin d’éviter de les perdre au profit d’une opportunité externe.
2. Créez des rituels d’équipe qui favorisent l’entraide et l’appartenance.
Les membres de l’équipe doivent pouvoir parler librement des difficultés familiales, des besoins de santé et d’autres préoccupations générales. Cela permet également aux gens de demander de l’aide en toute sécurité en cas de besoin et de prévoir de se couvrir mutuellement lorsqu’un collègue doit s’absenter du travail.
Ouvrez régulièrement des réunions d’équipe avec une variété de rituels de style « check-in ». Par exemple, vous pouvez demander aux gens de partager quelque chose duquel ils sont reconnaissants ce jour-là ou un mot qui décrit leur ressenti. L’idée est qu’au fil du temps, l’équipe devienne un lieu de refuge où l’on va se ressourcer et se déposer. Donnez-vous en exemple pour stimuler l’adhésion.
3. Aidez à construire un portefeuille de relations diverses.
Le travail à distance a réduit la proximité des gens avec leurs pairs immédiats, affaiblissant les liens jusqu’à 25 % avec leurs relations « organisationnelles ». Cette réalité peut augmenter l’isolement et la monotonie, deux caractéristiques qui drainent l’énergie.
Certaines organisations ont lancé un programme qu’ils ont appelé « marchez dans leurs chaussures« , qui consiste en des séances hebdomadaires de « jumelage/shadowing » avec des collègues occupant des fonctions adjacentes (autres équipes, divisions, départements, fonctions, etc.). Les participants ont avoué avoir sous-estimé à quel point ils pouvaient apprendre au cours du processus et les effets positif que cela aurait sur leur propre façon de faire – Le tout a permis dans certains cas de développer une nouvelle empathie envers certains collègues, en comprenant beaucoup mieux la nature de leurs tâches et la pression qu’ils peuvent subir. Dans d’autres cas, le programme a carrément changé la façon dont ils exécutaient leur propre travail et a ouvert des cheminements de carrière latéraux qu’ils n’avaient pas envisagés.
4. Le modèle « nous sommes d’accord avec le fait de ne pas être d’accord ».
Discutez ouvertement de la façon dont vous avez géré le stress au travail ou même d’autres défis comme l’anxiété ou l’épuisement professionnel. Reconnaître votre humanité en étant vulnérable à propos de votre propre bien-être permet aux autres d’admettre en toute sécurité qu’ils éprouvent des difficultés, plutôt que de ressentir le besoin de feindre une posture de fausse positivité. Si vous avez trouvé les ressources de bien-être de votre entreprise utiles, partagez comment le tout vous a aidé et encouragez les membres de l’équipe à en profiter. Votre propre pratique concernant la mise en place d’action pour assurer votre bien-être lance un signal à votre équipe, à savoir qu’ils peuvent faire de même et qu’ils sont encouragés à passer à l’action.
5. Remplacez la paranoïa de la productivité par une priorisation utile.
Étant donné que les dirigeants n’ont pas les repères visuels dont ils jouissaient autrefois dans un lieu de travail en personne, 85 % d’entre eux affirment que le passage au travail hybride a rendu difficile leur niveau de confiance envers leur équipe. Est-ce que les employé.es sont productifs? Le tout peut entraîner une « paranoïa de la productivité », ou le risque de tomber dans le piège de la microgestion. Nous sommes ici dans la perception, car les données actuelles confirment le contraire. 87 % des employés déclarent être très productifs, comme en témoignent une augmentation colossale des réunions (153 %), le volume du multitâche et l’expansion des heures de travail en général, sans compter les statistiques sur la productivité en général dans les organisations au cours des derniers mois.
Plus que simplement réorganiser la liste de tâches que vous avez peut-être ajoutées en vous demandant si les gens en font assez, vous devez éliminer les activités sans valeur ajoutée et relier le travail de chacun aux priorités les plus importantes de l’organisation. De là l’importance de discussions et d’accompagnement en formation sur l’organisation du travail et la gestion des priorités et du temps.
6. Surveillez les signes d’épanouissement et intervenez quand il s’affaiblit.
Quels types de questions les gens posent-ils lors de vos réunions d’équipe? Sont-ils curieux et s’interrogent-ils avec l’intention d’apprendre? Ont-ils plutôt une pointe de cynisme, se plaignent-ils? etc. Comment vos ressources parlent-elles de leurs défis? Avec un sentiment d’autonomisation ou avec un sentiment de ressentiment et de futilité?
On peut utiliser un outil cité en exemple chez Microsoft : S’assurer que nos employés s’épanouissent (thriving)! La prémisse : Les employés épanouis comblent leurs besoins d’autonomie (empowerment), d’énergie (energized) et de sens (meaningful work), et deviennent plus mobilisés, performants et heureux.
Soyez aux aguets et assurez-vous de faciliter, favoriser et encourager la satisfaction des besoins chez vos employés. Soyez au courant des signes avant-coureurs et lorsque vous les repérez, intervenez rapidement. Si quelqu’un fait face à un stress personnel, il peut choisir si oui ou non et quoi partager avec vous. S’ils sont submergés par les exigences de la charge de travail, offrez-leur de l’aide en signe clair de confiance en eux, et non comme une perte de celle-ci.
Les données démontrent que les lieux de travail instables et en constante évolution d’aujourd’hui peuvent démotiver les employés. Embrassez votre rôle pour maintenir l’énergie de votre équipe et donnez la priorité à la création d’un environnement d’équipe qui maintient les réserves d’énergie à un niveau élevé.
Références : 6 Ways to Reenergize a Depleted Team (hbr.org)
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